Методы принятия управленческих решений: какие существуют и как с ними работать

Когда собственники бизнеса принимают решения — обычные повседневные и важные стратегические — ошибка или недостаточное внимание к деталям могут стоить компании будущего. Чтобы так не произошло, рассказываем, какие методы принятия управленческих решений существуют и как предпринимателю с ними работать.

Чтобы принимать по-настоящему правильные решения в отделе продаж, бизнес использует OkoCRM — систему для управления продажами, проектами и клиентской базой.

Управленческое решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы решить проблему или выполнить задачу бизнеса на верхнем уровне. Условно, решение о сокращении штата или расширении перечня услуг — управленческое, а выбор скрипта или способа связи с клиентом — нет.

Управленческие решения могут принимать только уполномоченные лица — собственник бизнеса, совет директоров, генеральный директор. Старшие менеджеры, руководители на зарплате и другие ЛПРы для менее важных операционных вопросов в управленческих решениях обычно участия не принимают.

Чтобы решение считалось управленческим, оно должно:

• исходить от верхушки управления к рядовым сотрудникам
• соответствовать стратегическим целям бизнеса
• исходить от лица с достаточными полномочиями
• быть реалистичным и выполнимым

Нормальная ситуация, когда линейный менеджер понимает, что бизнес нуждается в неких новшествах, но сам внедрить изменения не может — у него нет полномочий. Чтобы решение стало управленческим, менеджер передает идею выше, пока она не дойдет до руководителей того уровня, на котором нужные полномочия есть.

Существуют разные методы принятия управленческих решений в зависимости от ситуации, времени, которое есть для принятия и исходных данных.

Эвристические — если есть опыт

Главная идея эвристических решений в том, что прошлый опыт может дать подсказку, как действовать в настоящем, даже если обстоятельства не совсем похожи. Вы просто быстро оцениваете ситуацию и выбираете решение без входных данных, без каких-то расчетов.

Бывают интуитивные и групповые эвристические решения:

Интуитивные. Допустим, интуиция и личный опыт директора по развитию Семёна Петровича подсказывают — нужно запускать представительство в Турции. Он уже выводил бизнес на рынок Казахстана и умеет ловить тренды, способен принимать решения такого уровня.

Групповые. Семён Петрович не уполномочен принимать стратегические решения. Международное направление — вопрос общего собрания учредителей. Они тоже принимают решения интуитивно и по опыту, но лишь большинством голосов.

Коллективные — если есть коллегиальный орган

Типичный пример метода — совещание совета директоров. Преимущества коллективных методов в том, что на решение влияют опыт и знания разных людей, а сами решения основаны на аналитике и интересах разных отделов. То есть риски, которые не заметил один, может увидеть другой. В итоге решения получаются более обдуманными.

«Мнение жюри» — если есть эксперты

Собирается группа экспертов — члены жюри. Им предлагают альтернативы решения проблемы с несколькими критериями отбора. Эксперты должны оценить каждую альтернативу и выставить оценку по каждому критерию. Потом все оценки суммируют и выводят среднее значение — у какой альтернативы оно выше, ту и выбирают.

У метода есть несколько минусов: члены жюри могут не обладать необходимыми знаниями и опытом, могут ошибаться или быть предвзятыми.

Метод «Дельфы» — если есть эксперты и аналитики

Тоже собирают экспертов, которые высказываются по конкретной теме, но без прямого общения друг с другом.

1. Эксперты анонимно высказывают свои мнения, идеи, предложения по некой теме. Они не знают, какой позиции придерживается остальные участники. Так можно избежать стадного инстинкта, оценки будут более субъективными.

2. Аналитик собирает анализирует всё, что наговорили эксперты. Сначала ищет, что у ответов общего, а потом делает некий вывод, который и ложится в основу управленческого решения.

Экспертные оценки — если эксперты не в штате

Это когда в основе управленческого решения по конкретному вопросу лежит мнение приглашенного эксперта. Допустим, когда эксперт-маркетолог консультирует вас по каналам продвижения, а вы уже самостоятельно выбираете эти каналы и нанимаете подрядчиков на работу.

Количественные — если всё нужно считать

Количественные методы принятия управленческих решений в менеджменте основаны на математических моделях и алгоритмах. Используют, когда у бизнеса достаточно информации для анализа. Плюс необходимо, чтобы решения были максимально точными и объективными.

Сначала бизнес собирает все доступные сведения, а затем с помощью математических моделей анализирует и делает выводы. Например, строит график, диаграмму или рассчитывает показатель.

Причинно-следственное моделирование — для продвинутых

Причинно-следственное моделирование помогает понять, как различные факторы, события и изменения внутри компании влияют друг на друга. Например, интернет-магазин может использовать метод, чтобы понять, что влияет на его продажи и как они изменятся, если он, допустим, внедрит в отделе продаж CRM-систему.

Суть метода:

1. Собрать все факторы и события, которые могут влиять на решаемую проблему
2. Создать модель, которая отобразит причинно-следственные связи

Модель может выглядеть как графическое изображение или математическая формула.

Математические модели — для самых продвинутых

Основаны на математических формулах, уравнениях и графиках. Их используют для прогнозирования событий, оптимизации предприятия и принятия управленческих решений.

1. Прогнозирование. Например, будущих экономических показателей, чтобы планировать производство и инвестиции.

2. Оптимизация. Например, можно определить оптимальную цену на товар в условиях высокой инфляции, чтобы сохранить текущую динамику доходов.

3. Принятие решений. Например, надо выбрать оптимальное решение из нескольких возможных: развивать филиал, сокращать его деятельность или вовсе закрыть. Математическая модель может показать разные ситуации с точки зрения конкретных значений — например, прибыли и расходов, после чего можно принимать решение.

Интуитивный подход

Интуитивный подход основан на личном опыте и чувствах, а не формальном анализе данных. Это значит, решение принимают интуитивно без логических обоснований.

Выбор данного метода принятия управленческого решения делают, когда нет достаточно времени для тщательного анализа. Однако интуитивные решения субъективны, а значит есть риск ошибиться.

Рациональный подход

Основан на логике и системном анализе данных. Это значит, решение принимается после тщательного рассмотрения всех фактов, взвешивания плюсов и минусов, анализа доступных сведений и логических рассуждений.

Рациональный подход используют, когда ситуация сложная, неопределенная и есть время на взвешенное принятие решения.

Подход на основании суждений

Решение принимается на основе мнений, оценок или субъективных суждений руководителя или управляющей верхушки. Большую роль играют личные опыт и убеждения.

Подход на основании суждений используют, когда ситуация сложная и неопределенная, но нет времени на длительный анализ, решать надо быстро. Решения на основе суждений всегда субъективны, поэтому могут быть неверными.

1. Выявление и анализ проблемы. Начальство, либо собственник определяют стоящую перед ними проблему, либо задачу, и собирают о ней сведения. Например, могут поручить сотрудникам провести исследование, запустить опрос, выгрузить данные из систем учета, скачать официальную статистику с государственных сайтов.

2. Разработка решений. Когда данные собраны, становится ясно, какой подход к принятию управленческих решений выбрать. Например, если данных достаточно, можно выбрать математическую модель, а если нет — подход на основании суждений, рациональный или интуитивный.

После подхода выбирают метод:

• проводят мозговой штурм
• приглашают экспертов
• строят причинно-следственную модель

3. Оценка альтернативных решений. Это необходимо, чтобы выбрать лучшее из возможных. Оценку проводят по-разному, например, с точки зрения финансовых инвестиций, рисков, ресурсов.

4. Принятие и реализация решения. Выбирают лучшее решение и внедряют в жизнь. Когда решение принято его можно оценить: насколько хорошо решение работает и удалось ли с его помощью достичь целей.

✅ Измерить ключевые показатели эффективности (KPI). Бизнес замеряет метрики, которые показывают влияние решения на компанию. Например, рассчитывает выручку, расходы, окупаемость, конкурентоспособность, спрос.

✅ Проанализировать доходы и издержки. То есть насколько выросли доходы и упали издержки. Увеличение прибыли и сокращение издержек может указывать, что решение было выбрано верное.

✅ Собрать обратную связь от клиентов и сотрудников. Бизнес собирает фидбек от клиентов и сотрудников. Сотрудники, например, могут рассказать, как изменились их условиях труда, а клиенты — стали ли продавцы их обслуживать лучше.

✅ Проанализировать процессы. Компания анализирует, что и как изменилось в бизнес-процессах после внедрения решения. Если, допустим, время выполнения задач, число ошибок или исправлений сократились, это успех.

✅ Измерить рыночную долю. Анализируют, как изменения внутри компании повлияли на ее положение на рынке. Хороший знак — если компания увеличила долю на рынке, стала более конкурентоспособной.

✅ Сравнить ожидания и реальность. То есть насколько фактические результаты соответствуют изначальным планам. Чем больше соответствий, тем лучше.

✅ Получить оценку экспертов. Мнения об успехе принятых решений высказывают эксперты и руководство бизнеса.

1. Управленческие решения принимается руководящей верхушкой компании: собственником, директором, советом директоров, главным инвестором
   
2. Всё, что относится к методам принятия управленческих решений, можно разбить на 7 методов: эвристический, коллективный, «Мнение жюри», «Дельфа», экспертный, количественный, причинно-следственное моделирование и математические модели
3. Бизнес выбирает метод исходя из имеющихся данных, времени, ситуации. Принятое решение можно проверить на правильность спустя время. Например, посчитать (KPI), собрать фидбек от партнеров, клиентов, сотрудников или сравнить ожидания с реальностью