Как правильно делегировать полномочия

Как утверждают в HBR, только 1 из 10 руководителей использует свое рабочее время эффективно. Остальные 9 тратят время на задачи, которые можно и нужно поручать подчиненным. Почему так происходит? Потому что «сам знаю как лучше», «вокруг одни бездари и тунеядцы» и «потом все равно придется переделывать, лучше сразу сам».

Такой подход ошибочный. Возможно, вы и знаете как правильнее, но это еще не значит, что всю работу нужно выполнять самому. Если вы узнали в этом коротком описании себя, значит у вас проблемы с постановкой задач. Разбираемся, почему так происходит и как делегировать полномочия подчиненным, чтобы всё работало как часы. 

Делегирование (с лат. delegare, перекладывание) – это передача руководителем части своих полномочий (обязанностей, функций) подчиненным, подрядчикам, иным исполнителям. Суть процесса делегирования состоит в правильной постановке задачи высшим уровнем организации низшему уровню: определении конкретного объема работы, установлении сроков, выдаче технического задания, иных характеристик преследуемого результата. Лица, назначенные как исполнители конкретной функции, отвечают перед руководителем и предоставляют ему консолидированную информацию относительно хода выполнения работы.

Делегирование полномочий – нормальная практика для любой успешной компании независимо от размера и количества сотрудников. Часто это вынужденная мера, связанная с увеличением количества задач и уменьшением времени на их исполнение. Если подходить к вопросу «с умом», делегирование помогает руководителю правильно использовать время и профессиональные навыки сотрудников.

Теория менеджмента выделяет четыре основные цели, достигаемые за счет передачи полномочий с более высокого уровня на более низкий:

1. Освобождение времени. Вместо выполнения рядовых и рутинных дел, руководитель сможет решать задачи, в которых его сложно или невозможно заменить, включая вопросы стратегического характера, управления, организации труда
2. Мотивация персонала к работе. Без передачи полномочий существует риск демотивации сотрудников. Какой смысл стараться, если придет начальник и все сделает сам?
3. Проверка исполнительности работников. Возможно, кто-то из ваших сотрудников сидит «не на своем месте»? Делегирование поможет проверить, на что способны исполнители и есть ли необходимость в их замене
4. Повышение доверия в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель на практике проверит, кому из подчиненных исполнителей можно доверять более сложные задачи, а кто – кандидат на вылет
5. Повышение эффективности персонала. Делегирование поможет определить, кому и какие задачи можно доверить. Так руководитель поймет, насколько эффективно можно использовать труд того или иного сотрудника

Если вкратце, делегирование помогает руководителю сэкономить время и проверить сотрудников. Но все полномочия стоит перекладывать на сотрудников.

Имеет смысл перекладывать на сотрудников:

• Рутинные задачи. Это задачи, которые не требуют специальной квалификации и навыков. Например, отправка корреспонденции, обзвон клиентов, заполнение карточек товара, заказ обеда в кейтеринговой компании в конце концов
• Должностные обязанности. Это задачи, которые возлагаются на конкретного сотрудника его должностной инструкцией. Руководитель не должен контролировать ведение бухгалтерии или заниматься продажами – это задачи бухгалтера и продавца соответственно. Даже если у вас есть релевантный и вы знаете как лучше, работники должны выполнять такие задачи самостоятельно
• Подготовительную работу. Сбор информации, подготовка отчетов, организация совещания, договоренности о встречах, рассылка приглашений и прочие подготовительные функции. Это не ваша задача, передайте ее сотрудникам

Важный принцип: все, что можно доверить подчиненным, НУЖНО доверить подчиненным!

Очевидно, есть вещи, которые доверять подчиненным нельзя. Среди них мы выделяем:

1. Генеральное планирование. Это непосредственная задача руководителя, за которую он несет личную ответственность. Переложить ее не получится
2. Контроль работы коллектива. Контрольные функции можно возложить только на сотрудников, для которых это предусмотрено должностными обязанностями. Если их нет, контроль – обязанность руководителя
3. Срочные решения. Это тоже зона ответственности менеджмента. Делегирование редко бывает быстрым, оперативные решения следует принимать руководителю
4. Конфиденциальные задачи. «Гриф секретности» на то и придуман, чтобы доступ к конфиденциальной информации имел только ограниченный круг лиц. Не стоит его расширять
5. Наем и увольнение. Конечно, активное участие в работе с соискателями и персоналом ведет кадровая служба, но окончательное решение принимает непосредственный руководитель

Этот перечень нельзя назвать исчерпывающим. В зависимости от специфики вашей организации, ответственности сотрудников и иных факторов, список неделегируемых задач можно расширить.

Чтобы повышать профессиональный уровень отдельных сотрудников и трудового коллектива в целом.

Фишка в том, чтобы перекладывать на подчиненных не только решение конкретной задачи, машинальное выполнение определенных операций и алгоритмов, но и ответственность за итоговый результат. Не может быть так, что задачу выполняет один человек, а ответственность за результат несет кто-то другой. Это называется делегирование руководства, когда весь процесс исполнения переложен на сотрудника.

Наличие ответственности:

• мотивирует работника выполнять задачу качественно
• добавляет уверенности в своих силах
• формирует участливое отношение, вовлекает в общее дело
• повышает уровень профессиональных компетенций, готовит к выполнению более сложных задач
• воспитывает самостоятельность
• готовит к повышению по службе, выполнению управленческих функций

Итак, перекладывать часть полномочий и большинство рядовых задач на сотрудников нормально и логично. Что же тогда останавливает управленцев? Незнание, как правильно делегировать задачи и страхи за конечный результат. Вот что останавливает большинство руководителей, с которыми нам по долгу службы удалось пообщаться:

1. Ощущение значимости. Руководитель может замыкать на себе все процессы, желая держать происходящее в организации под контролем. Все должно крутиться вокруг него, а решения приниматься – под его надзором.
2. «Косяки» сотрудников. Низкая квалификация, конечно, может стать препятствием для делегирования. Но далеко не все задачи требуют специальных компетенций. Да и зачем тогда сотрудники, если им нельзя ничего доверить?
3. Страх остаться без работы. Вы ошибаетесь, если думаете, что руководителю будет нечем заняться, когда он передоверит ряд задач подчиненным. Развивать бизнес, налаживать связи, продумывать стратегию – вот, чем должен быть занят управленец.
4. Страх сопротивления. Это возможно, если руководитель не обладает достаточным авторитетом в коллективе, если его указания могут саботировать. Если выполнение задачи может оказаться из-за этого под угрозой, нужно сначала провести соответствующую работу с персоналом, найти замену, в конце концов. Субординация, и только!
5. Неуверенность. Делегирование – это не просто поручение. С сотрудниками действительно придется поработать, провести подготовку, рассказать, что и к чему. Но это решаемый вопрос, не сомневайтесь. Тем более что есть вполне действенные алгоритмы, как научиться делегировать задачи.

На самом деле, ничего сложного. Имеет смысл обходить стороной бюрократию, бумажную волокиту и передачу полномочий через утверждение, визирование и официальные документарные приказы. Процесс может быть гораздо проще – на самом деле, это лишь перечень операций, выполнить которые под силу даже управленцу средней руки или любому вашему сотруднику. У нас есть простой алгоритм.

Алгоритм делегирования

Наша схема включает несколько простых этапов:

1. Что делегировать?

Руководителю необходимо выявить процессы, которые:

• а) отнимают неоправданно много времени

• б) повторяются с определенной периодичностью

Если они не входят в перечень задач-исключений, эти процессы стоит передать подчиненным. Например, ежедневный анализ остатков в магазине. Контроль поставщиков, проверка поставленных товаров.

2. Кому делегировать?

Ищем ответственного сотрудника. Эффективный руководитель хорошо знает свой коллектив и возможности каждого сотрудника. Поэтому у вас не должно возникнуть проблем с тем, кому и что можно поручить. Если поручаемых задач несколько, имеет смысл учитывать общую загруженность и распределять их между несколькими работниками. Не нужно взваливать всю работу на одного сотрудника, даже если вы доверяете только ему. Тогда есть смысл дать ему право передоверять задачи другим членам команды на его усмотрение.

3. Как делегировать?

Составьте каждому сотруднику перечень делегируемых задач и функций в форме документа. Пусть это будет специальная должностная инструкция, перечень поручений. По желанию можно расписать перечень входящих в каждую функцию работ и алгоритм их выполнения. Это можно сделать в форме бумажного документа, в Google-таблицах или использовать специальные сервисы для командной работы, например, Trello.

Делегирование нужно оформлять внутренними нормативными документами в соответствии с ТК РФ. Это актуально прежде всего для организаций с развитой системой документооборота и многоуровневого управления. Но соблюдать требования закона будет полезно и мелким компаниям. Для этого придется:

• получить письменное согласие от работника
• заключить дополнительное соглашение к трудовому договору
• издать приказ о возложении полномочий на конкретного сотрудника
• при необходимости – оформить доверенность (если доверяете право подписи документов)

4. Как выполнять?

На этом этапе предстоит подготовить ответственного сотрудника. Сформулируйте задачу и опишите ее максимально четко, предоставьте методические материалы для подготовки, покажите суть выполнения на своем примере, дайте образец и создайте мотивацию. Возможно, некоторое время придется потратить на обучение в ущерб ежедневным задачам. Не забывайте ставить конкретные дедлайны или назначить испытательный срок. В зависимости от характера выполняемой функции, также можно давать тестовые задания.

5. Как контролировать?

Поручили задачу и забыли? Не надо так! Всегда, слышите, всегда контролируйте ход исполнения поручений. Сначала лично, возможно, следуя «по пятам» за подчиненным. Вероятно, есть смысл установить определенное время для обратной связи, чтобы выяснить:

• Все ли понятно?
• С какими задачами возникают трудности?
• Как видится решение проблем?
• Какие идеи для оптимизации есть?
• Какие есть пожелания и т.д.

Позже имеет смысл разработать специальную форму ежедневной, еженедельной или ежемесячной отчетности. Но не переусердствуйте, дайте исполнителю почувствовать ответственность за результат.

6. Как оценивать?

Когда определенный цикл выполнения пройден, нужно оценить результаты и выяснить, справился ли сотрудник с возложенными полномочиями. «Нравится-не нравится» работает только в отношении простых задач. Если речь идет о сложных управленческих функциях, нужно иметь четкие и объективные критерии оценки, включая эффективность, качество выполненных задач, соблюдение сроков.

7. Коррекция

По результатам оценки нужно принять решение. Если все ок, сотрудник справляется, имеет смысл мотивировать его повышением оклада. премией, бонусом. Если результаты отрицательные, подумайте над тем, как делегировать полномочия кому-то другому.

Подготовка перед делегированием заданий

Прежде чем кому-то из сотрудников поручать часть своих полномочий, определите:

• До какой степени подробности должна быть «разжевана» задача, чтобы ее смог выполнить ответственный сотрудник?
• Сколько нужно потратить времени на исполнение?
• Есть ли в коллективе сотрудники с необходимым образованием и навыками?
• Нужна ли работнику методическая подготовка или есть смысл отправить его сразу «в поля»?
• Какие критерии оценки эффективности выполнения применять?

Проверка - правильно ли понял подчиненный задачу

Лучший способ проверить понимание задачи – проконтролировать результат. Для этого мы советуем не жалеть времени на обучение и стажировку сотрудников выполнению новых функций. Сначала вы на своем примере показываете, «как надо», а затем ходите и смотрите «как получается». Только практика может показать, правильно ли сотрудник понял все, что вы от него хотите.

Советы по делегированию

А вот несколько правил о том, как делегировать задачи, от известного на весь мир мотивационного оратора Брайана Трейси (Brian Tracy):

1. Учитывайте возможности. Передавайте сотрудникам посильные задачи, учитывающие их квалификацию и опыт. Не стоит доверять сложные и ответственные функции сотрудникам средней руки
2. Делегируйте постепенно. Если задач много, а исполнитель один – не перегружайте его работой. Качественно вникнуть во все и сразу не получится, передавайте полномочия поэтапно, по мере освоения
3. Установите мотивацию и ответственность. Сделал хорошо – получил прибавку, сделал плохо – получил штраф. Возможно введение нематериальных форм мотивации и ответственности
4. Обсудите алгоритм вместе. Возможно, у подчиненного есть идеи для оптимизации, свое видение процесса и решение проблемных моментов. Возможно, он даже лучше знает, чем вы, что нужно делать
5. Не перегибайте с отчетами. Конечно, нельзя отказываться от контроля работы подчиненных. Но перегружать отчетностью тоже нельзя – иначе на их выполнение уйдет больше времени, чем на решение задач. Серьезно, оставьте исполнителя в покое
6. Определяйте приоритеты. Если делегированных задач несколько, определяйте приоритет их исполнения
7. Не экономьте время. Лучше потратить несколько часов или дней на обучение сотрудника, чем потом разгребать допущенные им ошибки

Если вы намерены эффективно делегировать полномочия своим подчиненным, вот чего вам стоит избегать в первую очередь:

• Неправильная мотивация. Финансовые мотивы не всегда корректны. Обещать прибавку нужно лишь тогда, когда поставленные задачи выходят за рамки должностных обязанностей и требуют специальных компетенций
• Поручение «на ходу». Делегирование – это нечто большее, чем рядовое поручение в коридоре компании в обеденный перерыв. Помните, что оно требует надлежащего оформления и регламентации
•  Постановка задач без уточнения. Новые функции и обязанности должны быть не просто поставлены, но и подробно описаны, с тезисным уточнением алгоритмов и выполняемых операций. Степень «разжеванности» зависит от сложности задачи и квалификации подчиненного
• Отказ от инструктажа, обучения. Работник сам не догадается, что и как ему нужно сделать. Обучение – обязательный этап
• Приятельские отношения с ответственным. Задачи нужно делегировать не приятелям, а тем, кто лучше всех их сможет выполнять

Проблем, которые могут возникнуть при передаче полномочий с высшего на низший уровень, масса. Тут и сложности регламентации задач и делегируемых функций, и проблемы с качеством рабочей силы, уровнем ее подготовки, и сложности объективной оценки результатов, и проблемы с оформлением, и много чего еще.

Но главная проблема руководителей при делегировании – это сопротивление персонала. Еще бы, мало кого устраивает перспектива быть нагруженным дополнительными задачами. Природа рядовых работников такова, что они не готовы прыгать выше головы – старается лишь каждый пятый (повезло, если у вас не так).

Сопротивление делегированию

Сопротивление – это когда сотрудник не намерен мириться с тем, что ему подкидывают проблем. Мы выделяем три вида сопротивления:

• Активное. То есть, открытый отказ выполнять поручение, без аргументов
• Аргументированное. Сотрудник ссылается на отсутствие квалификации, загруженность, ищет иные причины, по которым новые задачи он выполнить не сможет
• «Саботаж». Сотрудник не возмущается, но делает работу «спустя рукава», не ориентируясь на результат. В итоге задача будет провалена

Причины сопротивления делегированию

На самом деле, причин сопротивления может быть масса. Но все их можно свести к четырем:

1. Отсутствие у начальника авторитета в коллективе
2. Отсутствие должной материальной или нематериальной мотивации
3. Отсутствие необходимой квалификации для выполнения порученной работы
4. Чрезмерная загруженность другими задачами

Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала

Если сотрудники сопротивляются и отказываются выполнять порученные задачи, начальнику нельзя:

1. Идти на поводу. То есть, брать и выполнять эту работу самостоятельно или поручать ее кому-то другому
2. Поручать задачи более покладистым сотрудникам. Распределение функций должно быть справедливым и соответствующим занимаемой должности, а не зависеть от степени наглости работников
3. «Перегибать через колено». Сначала нужно разобраться в причинах сопротивления. Возможно, работнику действительно не хватает времени или квалификации

Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

Главное условие снижения сопротивления – это устранение причин, о которых сказано выше. Чтобы сделать это, мы рекомендуем руководителю:

• подробно расписать алгоритмы выполнения задач
• найти средства мотивации сотрудников, включая нематериальные средства
• научить работников личным примером
• разгрузить исполнителя, найти менее загруженных работников
• напомнить о возможности увольнения за невыполнение должностных обязанностей

Бывает и так, что полномочия делегируются в обратном направлении – от сотрудников к руководителю. Механизм этого процесса простой:

1. Работники по какой-то причине не справляются (или не пытаются справиться) с поставленной задачей
2. Они обращаются к руководителю: - «Босс, без вас нам не справиться!»
3. Сначала они просят уточнить, найти информацию, что-то подсказать. Потом – показать, как это делается, делают руководителю комплименты, и так заставляют его выполнить практически всю работу самостоятельно
4. В запущенных случаях обратное делегирование приобретает систематический характер

Причин такого поведения несколько. Это может быть как искренняя потребность в помощи, нечеткая постановка задачи, так и откровенные умышленные манипуляции. Будьте бдительны! Не допускайте такого поведения и всегда устраняйте причины, а не выполняйте работу за сотрудников. Только так вы станете по-настоящему эффективным управленцем и освободите время для стратегической работы.