На самом деле, ничего сложного. Имеет смысл обходить стороной бюрократию, бумажную волокиту и передачу полномочий через утверждение, визирование и официальные документарные приказы. Процесс может быть гораздо проще – на самом деле, это лишь перечень операций, выполнить которые под силу даже управленцу средней руки или любому вашему сотруднику. У нас есть простой алгоритм.
Алгоритм делегирования
Наша схема включает несколько простых этапов:
1. Что делегировать?
Руководителю необходимо выявить процессы, которые:
Если они не входят в перечень задач-исключений, эти процессы стоит передать подчиненным. Например, ежедневный анализ остатков в магазине. Контроль поставщиков, проверка поставленных товаров.
2. Кому делегировать?
Ищем ответственного сотрудника. Эффективный руководитель хорошо знает свой коллектив и возможности каждого сотрудника. Поэтому у вас не должно возникнуть проблем с тем, кому и что можно поручить. Если поручаемых задач несколько, имеет смысл учитывать общую загруженность и распределять их между несколькими работниками. Не нужно взваливать всю работу на одного сотрудника, даже если вы доверяете только ему. Тогда есть смысл дать ему право передоверять задачи другим членам команды на его усмотрение.
3. Как делегировать?
Составьте каждому сотруднику перечень делегируемых задач и функций в форме документа. Пусть это будет специальная должностная инструкция, перечень поручений. По желанию можно расписать перечень входящих в каждую функцию работ и алгоритм их выполнения. Это можно сделать в форме бумажного документа, в Google-таблицах или использовать специальные сервисы для командной работы, например, Trello.
Делегирование нужно оформлять внутренними нормативными документами в соответствии с ТК РФ. Это актуально прежде всего для организаций с развитой системой документооборота и многоуровневого управления. Но соблюдать требования закона будет полезно и мелким компаниям. Для этого придется:
- получить письменное согласие от работника
- заключить дополнительное соглашение к трудовому договору
- издать приказ о возложении полномочий на конкретного сотрудника
- при необходимости – оформить доверенность (если доверяете право подписи документов)
4. Как выполнять?
На этом этапе предстоит подготовить ответственного сотрудника. Сформулируйте задачу и опишите ее максимально четко, предоставьте методические материалы для подготовки, покажите суть выполнения на своем примере, дайте образец и создайте мотивацию. Возможно, некоторое время придется потратить на обучение в ущерб ежедневным задачам. Не забывайте ставить конкретные дедлайны или назначить испытательный срок. В зависимости от характера выполняемой функции, также можно давать тестовые задания.
5. Как контролировать?
Поручили задачу и забыли? Не надо так! Всегда, слышите, всегда контролируйте ход исполнения поручений. Сначала лично, возможно, следуя «по пятам» за подчиненным. Вероятно, есть смысл установить определенное время для обратной связи, чтобы выяснить:
- Все ли понятно?
- С какими задачами возникают трудности?
- Как видится решение проблем?
- Какие идеи для оптимизации есть?
- Какие есть пожелания и т.д.
Позже имеет смысл разработать специальную форму ежедневной, еженедельной или ежемесячной отчетности. Но не переусердствуйте, дайте исполнителю почувствовать ответственность за результат.
6. Как оценивать?
Когда определенный цикл выполнения пройден, нужно оценить результаты и выяснить, справился ли сотрудник с возложенными полномочиями. «Нравится-не нравится» работает только в отношении простых задач. Если речь идет о сложных управленческих функциях, нужно иметь четкие и объективные критерии оценки, включая эффективность, качество выполненных задач, соблюдение сроков.
7. Коррекция
По результатам оценки нужно принять решение. Если все ок, сотрудник справляется, имеет смысл мотивировать его повышением оклада. премией, бонусом. Если результаты отрицательные, подумайте над тем, как делегировать полномочия кому-то другому.
Подготовка перед делегированием заданий
Прежде чем кому-то из сотрудников поручать часть своих полномочий, определите:
- До какой степени подробности должна быть «разжевана» задача, чтобы ее смог выполнить ответственный сотрудник?
- Сколько нужно потратить времени на исполнение?
- Есть ли в коллективе сотрудники с необходимым образованием и навыками?
- Нужна ли работнику методическая подготовка или есть смысл отправить его сразу «в поля»?
- Какие критерии оценки эффективности выполнения применять?
Проверка - правильно ли понял подчиненный задачу
Лучший способ проверить понимание задачи – проконтролировать результат. Для этого мы советуем не жалеть времени на обучение и стажировку сотрудников выполнению новых функций. Сначала вы на своем примере показываете, «как надо», а затем ходите и смотрите «как получается». Только практика может показать, правильно ли сотрудник понял все, что вы от него хотите.
Советы по делегированию
А вот несколько правил о том, как делегировать задачи, от известного на весь мир мотивационного оратора Брайана Трейси (Brian Tracy):
- Учитывайте возможности. Передавайте сотрудникам посильные задачи, учитывающие их квалификацию и опыт. Не стоит доверять сложные и ответственные функции сотрудникам средней руки
- Делегируйте постепенно. Если задач много, а исполнитель один – не перегружайте его работой. Качественно вникнуть во все и сразу не получится, передавайте полномочия поэтапно, по мере освоения
- Установите мотивацию и ответственность. Сделал хорошо – получил прибавку, сделал плохо – получил штраф. Возможно введение нематериальных форм мотивации и ответственности
- Обсудите алгоритм вместе. Возможно, у подчиненного есть идеи для оптимизации, свое видение процесса и решение проблемных моментов. Возможно, он даже лучше знает, чем вы, что нужно делать
- Не перегибайте с отчетами. Конечно, нельзя отказываться от контроля работы подчиненных. Но перегружать отчетностью тоже нельзя – иначе на их выполнение уйдет больше времени, чем на решение задач. Серьезно, оставьте исполнителя в покое
- Определяйте приоритеты. Если делегированных задач несколько, определяйте приоритет их исполнения
- Не экономьте время. Лучше потратить несколько часов или дней на обучение сотрудника, чем потом разгребать допущенные им ошибки