Текучка — это больно. Я как работодатель постоянно страдаю от того, что теряю крутых спецов. Ты вкладываешься, обучаешь человека, посвящаешь его в секреты производства и тонкости. Даешь нормальную зарплату, подарки на Новый год, печеньки в офисе и прочую корпоративную дурь. А потом бац и на столе заявление об увольнении. Иногда люди уходят «по английски» и это больно вдвойне.
Страдаю не я один, текучка — массовая проблема. Вот, Хэдхантер еще 6 лет назад провел исследование и выяснил, что дольше 3 лет подряд на работе задерживается лишь треть соискателей. Два из трех человека уходят через 1–2 года. Больше 5 лет на одном месте засиживается лишь 1 из 5 человек. А больше 10 лет и вообще каждый пятнадцатый. Короче, труба.
Хэдхантер провел исследование. Два из трех человек работают на одной работе менее 3 лет.
Одно время меня очень волновал этот вопрос. Поставил задачу — решили разобраться предметно в причинах и даже опрашивали текущих и старых «увольнистов». Но эффекта было мало — люди не хотят отвечать на такие щепетильные вопросы работодателю. А вот Хэдхантеру — отвечают.
Чтобы разобраться, как удержать ценного сотрудника на работе, нужно знать причины. Так вот они:
Чаще всего персонал не устраивает зарплата. Но не менее важно и то, что часто сотрудникам не удается почувствовать себя профессионалами.
Все причины поделены на внешние и внутренние — какая мотивация сработала. Считается, что работники с внутренней мотивацией более ценны. Они работают не «с 8 до 5» и не «за зарплату». Поэтому скорее всего не уйдут, если у компании вдруг не будет денег на месячную премию или придется отказаться от корпоративного бассейна два раза в неделю.
Да, материальное вознаграждение по понятным причинам в ТОПе. Но среди других имеющих вес причин отсутствие у компании ресурсов для роста и развития, отсутствие поддержки со стороны руководства, не комфортная атмосфера в коллективе и прочие внутренние факторы.
То есть, сотрудники уходят не только из-за зарплаты. А еще и потому, что им нужно чувствовать себя нужными профессионалами. И тем компаниям, которые смогут создать такие условия для работников, будет проще удержать сотрудников на работе. Естественно, при поддержке материальной составляющей.
Мы взяли эти причины, посмотрели на них и придумали 8 способов, которые помогут вам удержать ключевых сотрудников в компании. С прелюдией заканчиваем. Переходим к реальным инструментам.
Чаще всего люди уходят из-за зарплаты: где-то предложили больше и беглец уже пишет заявление. Не стоит его винить, людям нужны деньги. Есть вариант назначить больше и перекрыть предложение конкурентов. Но я бы так делал только для очень важных и ключевых позиций, закрыть которые вот прям так сразу не получится. Если человек уходит из-за заработной платы — пусть уходит. Вполне возможно, что это всего лишь завлекательная морковка перед осликом, и доход на будущем месте будет сопоставим с текущим. Но это же важный звоночек для других.
Тут лучше сработать на опережение. Поднимать зарплату всем и разом стоит только если она в целом ниже рыночной. Если вы уже предлагаете нормальные условия, лучше изменить систему оплаты — перейти на KPI.
Как поступить:
Люди любят личную независимость. И не любят стандартный рабочий график. И совсем уж не любят задерживаться на работе, супруг в отпуске, а у ребенка выпускной в детском саду. Держать сотрудников на работе принудительно, пока в их жизни происходит что-то важное — преступление. Люди начнут ненавидеть руководителя с пущей прытью, это точно станет одним из аргументов «за» увольнение.
Лучше так не надо. Если у вас не беспрерывное производство, нет круглосуточных производственных линий и клиентов, которые приходят к вам в строгие часы работы с 9 до 20, дайте сотрудникам больше свободы. Пусть они сами решают, когда им находиться в офисе, а когда можно работать из дома. Так можно делать с ответственными — разгильдяи забьют и потеряются. Заодно узнаете, кто действительно работает и эффективен, а кто просто приходит посидеть в тепле.
Как поступить:
Если члены команды идут к вам с предложениями — это сотрудники мечты. Наличие идей говорит о вовлеченности. Люди тратят свободное время не на отдых и развлечения, а на то, чтобы придумать как улучшить ваши рабочие процессы или продукт. Сотрудникам очень больно, если идеи пролетают мимо ушей руководителя. Как следствие: вовлеченность падает, искра в глазах угасает, начинается работа по инерции. Если человек получит выгодное предложение — уйдет не задумываясь. А компания потеряет спеца, который какое-то время назад был готов рыть землю носом и поднимать целину голыми руками.
Не обязательно брать все предложения в работу. Важно давать людям обратную связь. Поступила хорошая идея — пусть человек сам над ней работает. Поступила идея «на тройку» — обсудите ее с коллегами на планерке. Пусть сотрудник увидит, что его мнение важно и идеи выходят на общее рассмотрение. Если предложение и правда не очень, пусть об этом скажут другие члены команды, а не руководитель.
Как поступить:
Бывает так, что подчиненные перерастают своих руководителей. Для недальновидного босса это повод для рокировки: ключевого сотрудника поставить руководить, а его руководителя — понизить. Или уволить. Не надо так. Во-первых, новоиспеченный начальник окажется в роли «подсидевшего». Во-вторых, это плохой пример для остальной команды. Мол, если появится кто-то сильнее, есть риск лишиться работы.
Оставите все как есть нельзя: специалиста можно потерять. Лучше мыслить масштабнее. Пусть отдел останется под руководством прежнего менеджера и продолжит вести типовую работу, все как раньше. А под сильного специалиста стоит создать новый отдел — по работе с ключевыми клиентами и нестандартными задачами. Спец может начать работу самостоятельно — как эксперт внутри старой команды, но с более широкими полномочиями. А по мере развития направления уже набрать себе команду. Так вы дадите ключевому сотруднику почувствовать собственную значимость для компании, сработаете на удержание и удовлетворите эго работника малой кровью.
Как поступить:
Это тоже история про чувство собственной важности. Я заметил одну интересную закономерность: если человек успешно справляется со своей работой, он нуждается в общественном признании скилов и экспертизы. Похвалить один раз на планерке мало — все должны знать, что он лучший в своем деле.
С одной стороны, на это можно забить. Мол, ну пусть сам и варится в своем чувстве собственного величия. Но я бы советовал это самое ЧСВ не купировать — человек обидится и уйдет. Можно поступить тоньше: пустить ЧСВ в правильное русло — получить выгоду для компании и удовлетворить потребность сотрудника в признании. Так мы убьем сразу двух зайцев.
Отличный способ — привлечь спеца к обучению коллег и управлению знаниями в компании. Например, мы так запустили систему краткосрочного обучения для молодых специалистов и новичков. Взяли двух ключевых сотрудников, освободили их на неделю от работы и поставили задачу — подготовить образовательный контент. Теперь у нас есть система обучения и два отличных лектора, которые любят всех учить.
Как поступить:
Тут на самом деле все просто. Хороший руководитель всегда задумывается о своих взаимоотношениях с подчиненными и о настроениях в команде. Я стараюсь быть хорошим руководителем. Если кто-то за спиной распускает сплетни, собирается уходить к конкурентам или устроил на ровном месте конфликт, я об этом узнаю первый. Или второй. Но точно узнаю.
Мое вмешательство — единственный способ удержать человека, который из-за плохой атмосферы в команде готов уйти. Тут я уже не руководитель, а друг, судья, сват, брат, сами решите кто. Главное — вмешаться и выровнять «погоду в доме».
Но не все такие как я. Чтобы заметить проблемы в коллективе, надо работать бок о бок с подчиненными и наблюдать, как выстроены коммуникации. Я знаю людей, которые лечат проблемы в команде тимбилдингом и корпоративами. На мой взгляд решение временное. Лучше четко прописать чек-листы для сотрудников, грамотно распределить обязанности работать бок о бок с командой и пресекать конфликты.
Как поступить:
У меня есть принцип: мои подчиненные — моя семья. Если от кого-то ушла жена, рожает хомячек или застучал мотор на любимой Приоре, я стараюсь быть рядом и помогу чем смогу. Тут нужно понимать, что подчиненные — это в первую очередь люди с мешком проблем за спиной. Если этот мешок давит на них так, что они не способны адекватно выполнять свою работу — труба. Лучше войти в положение и дать день-другой разобраться со своими делами. Если в положение не войти — человек затаит обиду и подведет в самый ответственный момент. А потом при первой возможности уйдет.
Когда у подчиненного проблемы, выключайте босса. Внимание и поддержка со стороны руководителя снимут эмоциональный накал. Возможно, человеку просто надо поговорить и прийти в себя. Возможно, нужен отпуск авансом. Или деньги — предложите помощь. Взаимопомощь и понимание — и есть те скрепы, которыми сшивается хорошая команда. Попробуйте сшить свою. Поддержите сотрудника во время личных проблем и их лояльность многократно вырастет. В конце концов, спецы приходят работать не в компанию, а к конкретному начальнику. И уходят тоже от него. Помните об этом.
Как поступить:
В нашей команде все отдаются общему делу до последнего. У такой самоотдачи есть последствие — выгорание. Страшная штука. У человека пропадает желание работать, падает какая-либо продуктивность, а текущие задачи вызывают желание спрятаться под столом и просто осточертели. С этим нужно что-то делать.
Мне нравится радикальное решение — ротация. Переведите человека в другой проект, отдел или подразделение, где он будет не менее востребован. Еще можно сместить фокус профессиональных задач. Например, перевести из тестирования в разработку. Задача какая: дать сотруднику работу, которая для него близка, но которая не входит в круг его постоянных профессиональных задач.
В крупных компаниях ротация — нормальная практика. Каждые 3-5 лет руководителей переводят на другие должности, а сотрудников обучают смежным специальностям. Люди не успевают привыкнуть и устать, а компания получает взаимозаменяемых специалистов, которые хорошо ориентируются в работе не только своего участка, но и всего подразделения. Возьмите этот инструмент на вооружение.
Как поступить:
Ваши оценки помогают сделать блог еще лучше и информативнее.
Вы можете ознакомиться с другими статьями по этой теме ↓ и подписаться на рассылку о новых статьях (спамить не будем, обещаем:)
