8 способов как удержать ценного сотрудника в компании

Текучка — это больно. Я как работодатель постоянно страдаю от того, что теряю крутых спецов. Ты вкладываешься, обучаешь человека, посвящаешь его в секреты производства и тонкости. Даешь нормальную зарплату, подарки на Новый год, печеньки в офисе и прочую корпоративную дурь. А потом бац и на столе заявление об увольнении. Иногда люди уходят «по английски» и это больно вдвойне.

Страдаю не я один, текучка — массовая проблема. Вот, Хэдхантер еще 6 лет назад провел исследование и выяснил, что дольше 3 лет подряд на работе задерживается лишь треть соискателей. Два из трех человека уходят через 1–2 года. Больше 5 лет на одном месте засиживается лишь 1 из 5 человек. А больше 10 лет и вообще каждый пятнадцатый. Короче, труба.

Хэдхантер провел исследование. Два из трех человек работают на одной работе менее 3 лет.

Одно время меня очень волновал этот вопрос. Поставил задачу — решили разобраться предметно в причинах и даже опрашивали текущих и старых «увольнистов». Но эффекта было мало — люди не хотят отвечать на такие щепетильные вопросы работодателю. А вот Хэдхантеру — отвечают.

Чтобы разобраться, как удержать ценного сотрудника на работе, нужно знать причины. Так вот они:

Чаще всего персонал не устраивает зарплата. Но не менее важно и то, что часто сотрудникам не удается почувствовать себя профессионалами.

Все причины поделены на внешние и внутренние — какая мотивация сработала. Считается, что работники с внутренней мотивацией более ценны. Они работают не «с 8 до 5» и не «за зарплату». Поэтому скорее всего не уйдут, если у компании вдруг не будет денег на месячную премию или придется отказаться от корпоративного бассейна два раза в неделю.

Да, материальное вознаграждение по понятным причинам в ТОПе. Но среди других имеющих вес причин отсутствие у компании ресурсов для роста и развития, отсутствие поддержки со стороны руководства, не комфортная атмосфера в коллективе и прочие внутренние факторы.

То есть, сотрудники уходят не только из-за зарплаты. А еще и потому, что им нужно чувствовать себя нужными профессионалами. И тем компаниям, которые смогут создать такие условия для работников, будет проще удержать сотрудников на работе. Естественно, при поддержке материальной составляющей.

Мы взяли эти причины, посмотрели на них и придумали 8 способов, которые помогут вам удержать ключевых сотрудников в компании. С прелюдией заканчиваем. Переходим к реальным инструментам.

Чаще всего люди уходят из-за зарплаты: где-то предложили больше и беглец уже пишет заявление. Не стоит его винить, людям нужны деньги. Есть вариант назначить больше и перекрыть предложение конкурентов. Но я бы так делал только для очень важных и ключевых позиций, закрыть которые вот прям так сразу не получится. Если человек уходит из-за заработной платы — пусть уходит. Вполне возможно, что это всего лишь завлекательная морковка перед осликом, и доход на будущем месте будет сопоставим с текущим. Но это же важный звоночек для других.

Тут лучше сработать на опережение. Поднимать зарплату всем и разом стоит только если она в целом ниже рыночной. Если вы уже предлагаете нормальные условия, лучше изменить систему оплаты — перейти на KPI.

Как поступить:

• Снизить оклад, увеличить бонусную часть, ввести KPI и привязать премию к количеству закрытых сделок, обработанных заявок или выполненных проектов
• Оценить конверсию работника в денежном эквиваленте. Если сотрудник приносит доход — предложить индексацию
• Предложить повышение в обмен на увеличение нагрузки и ответственности. Например, выполнение дополнительных задач после работы
• Отпустить работника, если он не хочет работать, а хочет денег

Люди любят личную независимость. И не любят стандартный рабочий график. И совсем уж не любят задерживаться на работе, супруг в отпуске, а у ребенка выпускной в детском саду. Держать сотрудников на работе принудительно, пока в их жизни происходит что-то важное — преступление. Люди начнут ненавидеть руководителя с пущей прытью, это точно станет одним из аргументов «за» увольнение.

Лучше так не надо. Если у вас не беспрерывное производство, нет круглосуточных производственных линий и клиентов, которые приходят к вам в строгие часы работы с 9 до 20, дайте сотрудникам больше свободы. Пусть они сами решают, когда им находиться в офисе, а когда можно работать из дома. Так можно делать с ответственными — разгильдяи забьют и потеряются. Заодно узнаете, кто действительно работает и эффективен, а кто просто приходит посидеть в тепле.

Как поступить:

• Установите гибкий плавающий график и диапазон времени, в течение которого человек должен быть на работе. Например, любые 8 часов подряд в промежутке с 8.00 до 20.00
• Установите суммированный рабочий день. Например, 4 часа обязательного посещения офиса, а остальное — на усмотрение сотрудника. При этом объем обязанностей оставьте тот же. А может даже увеличьте в обмен на такой бонус
• Введите 4-дневную рабочую неделю, а 5 день — на усмотрение работника
• Если это возможно, переведите часть сотрудников на удаленку. При этом обязательно отслеживайте эффективность и соблюдение норм учетного времени

Если члены команды идут к вам с предложениями — это сотрудники мечты. Наличие идей говорит о вовлеченности. Люди тратят свободное время не на отдых и развлечения, а на то, чтобы придумать как улучшить ваши рабочие процессы или продукт. Сотрудникам очень больно, если идеи пролетают мимо ушей руководителя. Как следствие: вовлеченность падает, искра в глазах угасает, начинается работа по инерции. Если человек получит выгодное предложение — уйдет не задумываясь. А компания потеряет спеца, который какое-то время назад был готов рыть землю носом и поднимать целину голыми руками.

Не обязательно брать все предложения в работу. Важно давать людям обратную связь. Поступила хорошая идея — пусть человек сам над ней работает. Поступила идея «на тройку» — обсудите ее с коллегами на планерке. Пусть сотрудник увидит, что его мнение важно и идеи выходят на общее рассмотрение. Если предложение и правда не очень, пусть об этом скажут другие члены команды, а не руководитель.

Как поступить:

• Введите механизм сбора идей. Создайте почтовый ящик, куда инициативные члены команды могут кидать идеи и предложения. Проводите конкурсы и награждайте лучших
• Всегда хвалите работников за проявленную инициативу. Желательно публично
• Выносите на общее обсуждение предложенные подчиненными идеи — пусть объективную оценку дает команда, а не руководитель
• Предложите инициатору самому поработать над реализацией предложения и дайте больше ответственности
• Поощряйте рациональные предложения премиями, отгулами, бонусами

Бывает так, что подчиненные перерастают своих руководителей. Для недальновидного босса это повод для рокировки: ключевого сотрудника поставить руководить, а его руководителя — понизить. Или уволить. Не надо так. Во-первых, новоиспеченный начальник окажется в роли «подсидевшего». Во-вторых, это плохой пример для остальной команды. Мол, если появится кто-то сильнее, есть риск лишиться работы.

Оставите все как есть нельзя: специалиста можно потерять. Лучше мыслить масштабнее. Пусть отдел останется под руководством прежнего менеджера и продолжит вести типовую работу, все как раньше. А под сильного специалиста стоит создать новый отдел — по работе с ключевыми клиентами и нестандартными задачами. Спец может начать работу самостоятельно — как эксперт внутри старой команды, но с более широкими полномочиями. А по мере развития направления уже набрать себе команду. Так вы дадите ключевому сотруднику почувствовать собственную значимость для компании, сработаете на удержание и удовлетворите эго работника малой кровью.

Как поступить:

• Дайте ценному специалисту больше самостоятельности и ответственности. Пусть он подчиняется сразу руководителю компании
• Предложите подчиненному самому придумать название своей новой должности. Дэн Кейбл, профессор Лондонской школы бизнеса, установил, что лучше всего мотивированы те сотрудники, которые сами придумали, как себя называть
• Измените статус работника на бумаге, но не меняйте условия труда. Переименуйте его должность. Пусть обычный специалист станет ведущим или главным

Это тоже история про чувство собственной важности. Я заметил одну интересную закономерность: если человек успешно справляется со своей работой, он нуждается в общественном признании скилов и экспертизы. Похвалить один раз на планерке мало — все должны знать, что он лучший в своем деле.

С одной стороны, на это можно забить. Мол, ну пусть сам и варится в своем чувстве собственного величия. Но я бы советовал это самое ЧСВ не купировать — человек обидится и уйдет. Можно поступить тоньше: пустить ЧСВ в правильное русло — получить выгоду для компании и удовлетворить потребность сотрудника в признании. Так мы убьем сразу двух зайцев.

Отличный способ — привлечь спеца к обучению коллег и управлению знаниями в компании. Например, мы так запустили систему краткосрочного обучения для молодых специалистов и новичков. Взяли двух ключевых сотрудников, освободили их на неделю от работы и поставили задачу — подготовить образовательный контент. Теперь у нас есть система обучения и два отличных лектора, которые любят всех учить.

Как поступить:

• Поручите специалисту разработать методичку для обучения новых сотрудников
• Введите доплату за индивидуальную подготовку, наставничество над молодыми специалистами
• Дайте ключевому специалисту возможность проводить лекции, семинары и конференции по собственной инициативе
• Введите дополнительную должность «Директор по обучению и развитию персонала». Пусть подчиненный почувствует свою важность

Тут на самом деле все просто. Хороший руководитель всегда задумывается о своих взаимоотношениях с подчиненными и о настроениях в команде. Я стараюсь быть хорошим руководителем. Если кто-то за спиной распускает сплетни, собирается уходить к конкурентам или устроил на ровном месте конфликт, я об этом узнаю первый. Или второй. Но точно узнаю.

Мое вмешательство — единственный способ удержать человека, который из-за плохой атмосферы в команде готов уйти. Тут я уже не руководитель, а друг, судья, сват, брат, сами решите кто. Главное — вмешаться и выровнять «погоду в доме».

Но не все такие как я. Чтобы заметить проблемы в коллективе, надо работать бок о бок с подчиненными и наблюдать, как выстроены коммуникации. Я знаю людей, которые лечат проблемы в команде тимбилдингом и корпоративами. На мой взгляд решение временное. Лучше четко прописать чек-листы для сотрудников, грамотно распределить обязанности работать бок о бок с командой и пресекать конфликты.

Как поступить:

• Работать внутри команды. Не строить из себя небожителя и истину в последней инстанции. Быть в курсе конфликтов и атмосферы в коллективе
• Лично разрешать разногласия в команде. Сглаживать углы и жестко говорить с виноватыми. Личным примером показывать, что сплетни и провокации — это не про вашу команду
• Четко распределять обязанности и контролировать ответственных. Не давать возможности перекладывать обязанности. Контролировать делегирование
• Не забывать про корпоративы и тимбилдинги. Куда уж без них

У меня есть принцип: мои подчиненные — моя семья. Если от кого-то ушла жена, рожает хомячек или застучал мотор на любимой Приоре, я стараюсь быть рядом и помогу чем смогу. Тут нужно понимать, что подчиненные — это в первую очередь люди с мешком проблем за спиной. Если этот мешок давит на них так, что они не способны адекватно выполнять свою работу — труба. Лучше войти в положение и дать день-другой разобраться со своими делами. Если в положение не войти — человек затаит обиду и подведет в самый ответственный момент. А потом при первой возможности уйдет.

Когда у подчиненного проблемы, выключайте босса. Внимание и поддержка со стороны руководителя снимут эмоциональный накал. Возможно, человеку просто надо поговорить и прийти в себя. Возможно, нужен отпуск авансом. Или деньги — предложите помощь. Взаимопомощь и понимание — и есть те скрепы, которыми сшивается хорошая команда. Попробуйте сшить свою. Поддержите сотрудника во время личных проблем и их лояльность многократно вырастет. В конце концов, спецы приходят работать не в компанию, а к конкретному начальнику. И уходят тоже от него. Помните об этом.

Как поступить:

• Если у сотрудника личные проблемы — дайте выходной. Даже если на работе завал, сроки горят и нужно сдавать годовой отчет. Толку от работника в офисе все равно будет мало.
• Если проблемы финансового характера — помогите деньгами. Выпишите материальную помощь, выдайте зарплату авансом или просто дайте взаймы, если есть такая возможность.
• Если нужно поговорить — поговорите. Но никогда не перегибайте и не заставляйте работать. Первое, что захочет человек, это уволиться

В нашей команде все отдаются общему делу до последнего. У такой самоотдачи есть последствие — выгорание. Страшная штука. У человека пропадает желание работать, падает какая-либо продуктивность, а текущие задачи вызывают желание спрятаться под столом и просто осточертели. С этим нужно что-то делать.

Мне нравится радикальное решение — ротация. Переведите человека в другой проект, отдел или подразделение, где он будет не менее востребован. Еще можно сместить фокус профессиональных задач. Например, перевести из тестирования в разработку. Задача какая: дать сотруднику работу, которая для него близка, но которая не входит в круг его постоянных профессиональных задач.

В крупных компаниях ротация — нормальная практика. Каждые 3-5 лет руководителей переводят на другие должности, а сотрудников обучают смежным специальностям. Люди не успевают привыкнуть и устать, а компания получает взаимозаменяемых специалистов, которые хорошо ориентируются в работе не только своего участка, но и всего подразделения. Возьмите этот инструмент на вооружение.

Как поступить:

• Дайте команде отдохнуть. Предоставьте незапланированный выходной или короткие каникулы после успешного завершения проекта
• Отправьте подчиненного к психологу. Если с выгоранием ничего не делать, оно неминуемо приведет к депрессии
• Помогите работнику сменить род деятельности. Дайте работу, которую он раньше никогда не выполнял — чтобы вернуть интерес к проекту

1. Вовремя повышайте зарплату и вводите справедливую систему оплаты труда
   
2. Введите свободный или плавающий рабочий график. Если это возможно, переведите часть команды на удаленку
3. Прислушивайтесь к идеям инициативных сотрудников и публично хвалите за полезные и рациональные предложения
4. Дайте членам команды больше свободы и ответственности. Особенно тем, кто перерос руководителя
5. Постройте систему обучения молодых специалистов и привлеките ключевых сотрудников к подготовке материалов
6. Будьте в курсе того, что происходит в коллективе. Контролируйте климат и устраняйте конфликты.
7. Подставьте плечо, если у работника проблемы
8. Дайте команде отдохнуть, если замечаете признаки выгорания