Стратегии модели BSC: как быстро принимать правильные решения

Осенью я уже рассказывал, как быстро принимать решения и строить в компании правильный менеджмент с помощью стратегии BSC (Balanced Scorecard). Сегодня коротко расскажу, какие конкретно стратегии и инструменты существуют, какие критерии для оценки бизнеса вводить. Разбираю сбалансивнованную систему показателей: от стратегии к действию.

Как вы уже знаете, BSC-карта поделена на 4 зоны, где у каждой зоны есть свои индикаторы и KPI. Зоны — это ключевые направления развития бизнеса, где задачи связаны друг с другом и каждая имеет свой вес на пути к достижению стратегической цели и плана компании. Целевой результат бизнес задает по всем ключевым направлениям:

• финансы
• обучение и развитие персонала
• бизнес-процессы
• работа с клиентами

Напоминаю, что в BSC нет какого-то приоритетного направления развития. Каждый индикатор имеет свой вес на пути к реализации общей тактики. Финансовые показатели не менее важны, чем показатели по работе с клиентами. А грамотная организация бизнес-процессов не может быть приоритетнее обучения и развития сотрудников.

Налаживая работу по этой модели будьте готовы к сбалансированному развитию компании. Также будьте готовы к разработке KPI, которые взаимосвязаны друг с другом — потому что показатели одних направлений способствуют достижению показателей по другим. Вот как должна выглядеть классическая карта с равноценными индикаторами.

Классическая модель показывает, что 4 направления менеджмента работают на достижение стратегической цели, а индикаторы KPI — на достижение показателей в каждом из направлений.

Цель: формирование на предприятии квалифицированного кадрового обеспечения. Основные показатели этого направления помогают руководителю оценить кадровую ситуацию в бизнесе.

Ключевые показатели:

• удовлетворенность сотрудников работой на предприятии
• сохранение кадрового состава — отсутствие текучести
• эффективность сотрудника

Удовлетворенность сотрудника является условием, которое помогает добиваться высоких KPI по двум другим составляющим этой стратегии BSC. Чтобы добиться удовлетворенности, руководству имеет смысл использовать стимулирующие факторы.

Какие стимулирующие факторы использовать:

1. Привлечение сотрудников к работе в тех сферах и направлениях, в которых они могут проявить больше всего компетенции. Если нагружать бухгалтера кадровой работой, ведением делопроизводства и отправкой корреспонденции, его удовлетворенность очевидно снизится. А если заставить юриста вести бухгалтерию, вряд ли он будет доволен и сможет правильно заполнять отчетность. Когда речь заходит про совместительство и выполнение смежных задач, важно научить сотрудников. В этом контексте организация и оплата обучения сотрудников — забота работодателя
2. Создание такой технологической инфраструктуры, при наличии которой сотрудники смогут добиваться наиболее высоких результатов с наименьшим количеством трудозатрат. Тут речь про автоматизацию. Скажем, сотрудникам отдела продаж гораздо проще работать с клиентами с помощью OkoCRM, чем держать все в экселе и бумажных журналах. Оптимизация процессов, закупка техники и ПО — забота работодателя
3. Создание благоприятного климата в коллективе. Это все, что касается материального и нематериального стимулирования. Невозможно добиться удовлетворенности персонала, если работники знают, что у сотрудников компании-конкурента выше зарплата, шире соцпакет и в придачу кофе с печеньками

Схема связей в стратегии обучения и развития персонала.

Цель: определение видов деятельности, наиболее важных для достижения целей потребителей и учредителей.

Вообще цели и показатели данной стратегии определяются после формулирования финансовой и клиентской стратегий — чтобы ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и учредителей. Но еще до их формулирования можно построить стоимостную цепочку внутренних процессов, в которой оценить:

• инновационные бизнес-процессы — насколько фирма готова и занимается внедрением новых технологий, научно-технической деятельностью, оптимизацией производства
• операционные бизнес-процессы — как налажены продажи, закупки, маркетинг, управление производством, насколько они оптимально налажены
• послепродажное обслуживание — как эффективно компания осуществляет постпродажную поддержку клиентов, интересуется ли удовлетворенностью

По каждому из внутренних бизнес-процессов должны быть определены KPI для оценки.

Ключевые показатели:

• себестоимость процесса — какой она должна быть и какой получается на самом деле
• качество — насколько соблюдаются внутренние регламенты бизнес-процессов, выдают ли они качественный результат, эффективны ли они в контексте достижения целей компании
• длительность временного цикла — долго ли длится производство 1 единицы, как быстро она продается, быстро ли менеджеры обслуживают клиентов

Цель: определить, оценить и расширить целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов.

Ключевые показатели. Тут можно выделить сразу пять индикаторов:

1. Доля рынка. Какой процент приходится на долю предприятия? Можно оценивать в контексте различных индикаторов, включая долю от общего количества покупателей, от общего оборота рынка, объема единиц проданных товаров. На этот результат работают все остальные показатели
2. Сохранение клиентской базы. Тут есть смысл ввести абсолютные или относительные величины, которые будут отражать степень сохранения клиентской базы по отношению к какому-то «нулевому» показателю. Скажем, какая доля постоянных клиентов, пришедших к нам в 2021 году, работает с нами в 2002 году
3. Расширение клиентской базы. Тут обычно вводят абсолютные или относительные величины в части увеличения клиентской базы тоже к какому-то «нулевому» показателю. Скажем, к 1 января 2022 года. Если клиентская база растет — величина будет положительной. Уменьшается — отрицательной
4. Удовлетворение потребностей клиента. Здесь вводят специальные критерии результатов деятельности компании, потом по каждому из них оценивают удовлетворенность потребителей. И в итоге выводят общий показатель удовлетворенности. Скажем, критерии качества товара, качества обслуживания, скорости обслуживания, цены и пр. Удовлетворенность помогает сохранить и расширить клиентскую базу
5. Прибыльность клиента. Это абсолютная величина, которая помогает оценить, какую величину чистого дохода получает компания в пересчете на одного клиента за определенный промежуток времени. Этот показатель помогает оценить резерв для оптимизации цены и расходов. Прибыльность завязана на показатели сохранения и расширения клиентской базы

По классике, каждый из предложенных KPI можно сложить в цепочку из причинно-следственных связей.

Схема причинно-следственных связей в клиентской стратегии модели BSC.

Цель: установление взаимосвязи между стратегией развития компании и финансовыми целями. Финансовые цели — приоритетные ориентиры при определении задач и параметров других составляющих для любого бизнеса. Но важно понимать, что при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию вектора развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла, на котором это предприятие находится.

Ключевые показатели:

1. Рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка. Показатель, характерный для предприятий, находящихся на стадии активного роста и обеспечивающих ощутимую динамику повышения прибыли, захвата рынка, наращивания объемов производства
2. Рентабельность инвестиций. Это индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса Показатель важно оценивать для предприятий на стадии устойчивого развития Параллельно с ROI обычно оценивают рентабельность отдельно собственного, отдельно привлеченного капитала извне
3. Денежные потоки от основной деятельности. Это индикатор, характерный для предприятий на стадии зрелости. Чем выше денежный поток, тем ниже потребность бизнеса в собственном оборотном капитале. А значит, выше устойчивость. Оценивать денежные потоки на стадии активного роста компании нет смысла — в условиях нестабильной динамики спроса нельзя говорить про снижение потребности в оборотном капитале
4. Риск выбранной стратегии. Самостоятельный индикатор, который помогает оценить вероятность достижения целевых показателей, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании

1. Стратегия обучения и развития персонала. Направлена на формирование в компании качественного кадрового обеспечения. Строится на повышении удовлетворенности сотрудников работой, снижении текучки и развитиии благоприятного климата в коллективе
2. Стратегия внутренних бизнес-процессов. Направлена на развитие направлений работы, которые будут лучше всего удовлетворять потребности учредителей и потребителей, держать между ними баланс. Обычно в этой стратегии оценивают себестоимость каждого процесса, его качество и длительность
   
3. Клиентская стратегия. Направлена на оценку и расширение сегментов рынка и клиентской базы. Индикаторы оценки взаимосвязаны между собой. Предлагают оценивать долю рынка и прибыльность клиента, удовлетворенность аудитории, сохранение и расширение базы
4. Финансовая стратегия. Помогает найти баланс между вектором развития бизнеса и финансовыми целями учредителей. Индикаторы для оценки обычно привязывают к стадии развития, на которой находится бизнес. Обычно это динамика роста доходов и объемов продаж, рентабельность инвестиций и объем денежных потоков