Предпринимателям: как работать над клиентским сервисом

Кажется, что составить конкуренцию — это легко: продаешь свой продукт дешевле → люди приходят за ценой → доход компании растет. Как бы ни так. Если кто-то начинает демпинговать, снижать цену приходится и другим. В результате страдают все, а бизнес перестает расти.

Лучше не снижать цену, а вкладываться в клиентский сервис. Разбираемся, почему это важно.

Клиентский сервис — это работа на потребителей на всех этапах взаимодействия: от выбора на сайте, до получения отзыва и обратной связи. Чем проще людям работать с вами, тем выше шанс, что они вернутся в компанию снова. Клиентский сервис нужен всем, кто работает с людьми — чтобы оставить о себе хорошее впечатление. Если оно окажется плохим, вероятность повторного обращения близка к нулю. Покажем на примере службы такси.

Хороший сервис помогает бизнесу:

• Удерживать аудиторию, потому что упрощает процесс покупки — людям проще сделать заказ повторно
• Увеличивать минимальную сумму заявки — люди будут давать больше денег, если это поможет с их проблемой. Например, можно установить минимальный прайс на доставку еды — чтобы наверняка получать некую сумму за определенный набор услуг
• Повысить средний чек — люди привыкают к хорошему сервису и в результате готовы заплатить больше
• Дополнительно заработать на продаже сервиса как отдельной услуги. Например, магазин бойлеров предлагает услугу установки со скидкой 20%. У клиента есть выбор: выполнить установку самостоятельно или попросить мастера. Второй вариант помогает магазину заработать дополнительные деньги

Клиентский сервис не повышает продажи сиюминутно. Вероятно, для его внедрения потребуются дополнительные расходы. Но они окупятся за счет увеличения продаж постоянным клиентам и расширения аудитории.

Клиент — центральная фигура в бизнесе. Мы в Oko считаем так: если человек удовлетворен, значит, он готов дать нам больше. Возможно не сразу, но готов.

Допустим, небольшой магазин подключил CRM-систему на самом простом тарифе. Кажется, что компания получает мало денег. Но для нас он такой же клиент, как и все остальные: мы всегда ответим на вопросы, предложим выгодное решение, поможем с настройкой и интеграциями. Клиент доволен.

В какой-то момент он открывает второй магазин. Самого простого тарифа становится мало — нужно подключать больше сотрудников, расширять функционал. И клиент покупает более дорогой тариф.

Получается, мы показываем свою заботу о клиенте, а клиент со временем приносит нам больше денег. Вот почему важно оказывать сервис.

Неравнодушие — наше все. Бывает, что сотрудники ошибаются. Так бывает у всех — еще не значит, что сервис плохой. Действительно отвратительным он станет, если показывать неприкрытое равнодушие к клиентам.

Менеджер подключал клиенту OkoCRM на тарифе «Команда». Он мог просто ответить на вопросы, проинструктировать клиента и положить трубку. Но решил спросить, почему клиент хочет установить систему. Оказалось, предпринимателя привлекла возможность объединить все мессенджеры в одном чате, в который он будет переводить клиентов, обращающихся по е-мейл. Тогда менеджер рассказал про почтовый сервис OkoCRM с шаблонами писем. Клиент заинтересовался и подключил более дорогой тариф «Компания».

Если бы менеджер оказался равнодушным, Oko упустило бы лояльного клиента — компания заработала бы меньше.

Отвечаем по месту вопроса. Это называется омниканальность. Отвечайте клиентам там, где они вас что-то спрашивают. Прислали вопрос на почту — отвечаем по почте, спросили в Телеграме — отвечаем в Телеграме. Мы не требует от клиента соблюдения особой формы обращения к нам: как хотите, так и обращайтесь. Спрашивайте у нас там, где удобно — а мы сами придем и ответим. Тем более, что у нас есть OkoChat, который объединяет все мессенджеры в один.

Решаем вопросы и входим в положение. Мы всегда готовы работать сверхурочно и выходить за рамки договора, если это поможет клиенту.

Например, человек хочет подключить свою самописную учетную систему к OkoCRM, но у него нет своего программиста. Мы могли бы дать доступ к API и наша совесть была бы чиста. Но человек явно не понимает ничего в программировании, ему нужна помощь примерно вчера — интеграция нужна очень срочно. Тогда мы входим в положение: вызываем внештатного программиста, ставим задачу и подключаем учетную систему. Клиент доволен — ему не пришлось искать исполнителя на стороне, все решили силами Oko.

Конечно, клиентский сервис на этом не заканчивается. Обычно в правилах клиентского сервиса пишут про скорость обслуживания, индивидуальный подход и прочие банальные вещи. Не будем ломать традиций. Хороший клиентский сервис включает:

• лояльных сотрудников и корпоративную культуру
• обратную связь с клиентам
• индивидуальный подход
• омниканальности
• работы с отзывами и комментариями
• строгого соблюдения условий договора
• системы бонусов, скидок, поощрений и прочих банальных вещей

На самом деле, каждая компания сама определяет, что входит в ее клиентский сервис. Тут нет общего правила. Есть желание помочь и быть полезным. Если плясать от этого, все остальные правила возникнут сами по себе.

Метод оценки клиентского сервиса мы подсмотрели у Тинькофф-Банка. Там адаптировали известную методику «Светофор». По версии Тинькофф, она включает 6 основных этапов:

1. Раскладка сервиса на отдельные процессы
2. Составление сценария для каждого процесса
3. Определение предмета оценки
4. Определение критериев оценки
5. Оценка
6. Планирование

1. Раскладка сервиса на отдельные процессы

Конкретный набор процессов зависит от вида деятельности компании. Универсальное деление представить трудно, у разных бизнесов — свои процессы. Например, в клиентский сервис OkoCRM входит:

• оформление заявок
• настройка системы
• интеграция с сервисами
• техподдержка и т.д.

Процессы можно делить на подпроцессы. Например, оформление заявок возможно на сайте и по телефону. Все это нужно расписать.

2. Составление сценариев по каждому процессу

Например, у нас есть процесс «Техподдержка клиента по телефону». Представляем, какие действия совершают клиент и сотрудник Oko: клиент набирает трубку → сотрудник N отвечает → человек рассказывает о проблеме → работник оценивает проблему и советует решение или направляет звонок другому специалисту → клиент узнает все необходимое → проблема решена.

3. Определение предмета оценки

Когда сценарий описан, задаем критерии качества сервиса, которые будем измерять. Если мы говорим про телефонную техподдержку, есть смысл измерить:

• время нахождения клиента в виртуальной очереди
• число переадресаций от одного сотрудника к другому
• длительность диалога

4. Определение критериев оценки сервиса

С этим сложнее: нужно определить, сколько пользователей довольны техподдержкой, а сколько недовольны. Чтобы усреднить показатели, по аналогии с Тинькофф есть смысл использовать метод «Светофора». Уровень удовлетворенности клиентов можно поделить на три зоны:

• green — человеку хорошо
• yellow — человеку нормально
• red — человек негодует

Допустим, мы оцениваем время нахождения клиента в виртуальной очереди. Для примера введем три временных критерия:

• до 60 сек. — green-зона
• до 3 мин. — yellow-зона
• от 3 мин. — red-зона

Потом оцениваем каждое обращение и заносим в специальную таблицу. Клиенту ответили за минуту — записываем обращение в зеленый столбец. За 4 минуты — в красный, за 1,5 минуты — в желтый. Примерно вот так.

Вручную собирать данные можно, пока обращений не много. Когда обращения становится больше 200–300 в месяц, есть смысл подключить OkoCRM — система поможет автоматизировать процесс сбора данных.

5. Оценка

Достаточно месяц отслеживать данные по обращениям и мы получим четкую картину клиентского сервиса в компании. Выводим среднюю оценку по каждому процессу. Например, если мы получили 160 обращений в техподдержку, их них 144 в зеленой и желтой зоне — техподдержка по телефону работает неплохо. И так по каждому процессу. А потом делаем общий вывод по всему клиентскому сервису в компании.

6. Планирование

Когда есть результаты оценки, можем подумать над развитием клиентского сервиса — выявить и улучшить процессы, на которых показатели хромают. Например, если из 150 обращений в техподдержку, в красную зону попали 40, а еще 70 в желтой зоне — работу техподдержки нужно улучшать.

Как еще можно оценивать клиентский опыт

1. Изучить статистику в Яндекс.Метрике. Например, если вы продаете через сайт, то можете посмотреть в сервисах аналитики показатель отказов, уровень конверсий, количество посетителей, ушедших с сайта в первую минуту и пр. Удобство сайта — это тоже клиентский сервис
2. Заслать тайного покупателя. Это, конечно, точечный эксперимент и скорее всего он не покажет реальной картины. Но очень полезно для проверки проблем, которые носят системный характер
3. Прослушать записи телефонных разговоров, переписку в чате. Просмотр всех записей и переписок — задача на год вперед. Это имеет смысл только в проблемных зонах. Например, видите, что длительность разговора у одного из сотрудников отдела технической поддержки системно дольше, чем у остальных. А почти все обращения, которые попадают к нему, преимущественно в желтых и красных зонах «Светофора». Значит, есть смысл изучить его разговоры и переписку подробнее

Разговаривать с людьми. Чтобы понять, удовлетворяет ли сервис аудиторию, нужно разговаривать с аудиторией. Допустим, через телефонные звонки.

Кейтеринговая компания постоянно обзванивает клиентов, которые не отправили повторную заявку. Не для предложения скидки, а чтобы узнать, что не понравилось. Оказалось, что самая весомая причина — громоздкие контейнеры, которые не влезли в холодильник. Тогда компания заменила контейнеры и сообщила об этом в рассылке. А тем, кто поделился мнение предложила скидку — многие вернулись.

Клиент тоже должен иметь возможность дать обратную связь по своей инициативе. Например, через отзывы или общение с менеджерами. Это самый большой источник информации. С его помощью вы узнаете, на что больше всего жалуются клиенты, что им мешает и что можно исправить.

Признавать вину. Публично признавать ошибки могут только сильные компании. А замалчивают — трусы. Не будьте трусами. Учитесь обсуждать свои ошибки и исправлять их — так вы завоюете доверие у потенциальных и текущих клиентов. Люди увидят, что вы не склонны замалчивать проблемы, а наоборот хотите их решить. Значит, клиент будет уверен — здесь ему помогут, а не отморозятся.

Один клиент купил баночку йогурта в магазине здорового питания и обнаружил в ней умершего прусака. Он рассказал об этом в соцсетях. Продавец расследовал инцидент и докопался до сути. Оказалось, что прусак залез в банку еще на заводе, никто не мог предсказать такой оплошности. Компания публично признала вину и приняла меры, чтобы такого не произошло повторно. Продавец продемонстрировал сильную позицию и доказал, что ему можно доверять. Из-за обнародования результатов покупателей не поубавилось.

Обучать сотрудников. Клиентский сервис — это командный вид спорта. Каждый сотрудник, которые хоть сколько-нибудь взаимодействует с клиентами, должен наизусть знать правила и стандарты клиентского сервиса, технологии коммуникации и качественного обслуживания клиентов. Работа с профильным ПО, методология общения, корпоративная политика обслуживания — сотрудники должны понимать и принимать условия игры.

Поймите: один вовлеченный менеджер запросто переплюнет десятерых, которые просто читают скрип по бумажке. Но при этом идея постоянного улучшения клиентского опыта должна объединять, а не обременять работников.

Показывать, что в компании работают люди. Сегодня автоматизация в тренде. Машины заменяют людей во всем и даже в общении с клиентами. И как раз клиенты — последние, кого это устраивает. Люди знают, что функционал роботов узок и сильно ограничен. Поэтому при любом поводе выбирают вместо алгоритмов живого человека. Дайте им такую возможность — покажите свое человеческое лицо. Обычные клиенты это оценят.

Вкладываться в цифру. Разработка мобильных клиентских приложений, улучшение юзабилити и дизайна сайтов, подключение новых сервисов и способов оплаты — все это работает на улучшение клиентского опыта. Развитие цифровых технологий — нормальный процесс. Без них компания начнет терять клиентов. Чем дальше, тем больше. Всего 3–4 года назад вызов такси через приложение был в диковинку. Покажите сегодня людей, которые вызывают водителя по номеру телефона.

Перенимать опыт. Смотрите, как делают лидеры. И делайте лучше. Анализируя опыт других бизнесов, вы сможете избежать чужих ошибок и впитать лучшее. Сфера почти не имеет значения. Автосервисы, финансовые организации, интернет-магазины и транспортные компании — у всех есть клиентский отдел. Он немного отличается спецификой, но в целом вы найдете много полезного. Например, можете начать общаться с клиентами репом. Или хотя бы немного снизить градус формальности в переписке.

Человек обратился в службу поддержки компании Asos в виде реп-стиха — спародировал трек Эминема «Стэн». А поддержка ответила в таком же стиле. Какие молодцы. Занавес.

1. Определить, какие правила клиентского сервиса действуют в компании. Выделить приоритетные направления и заниматься их развитием. Строить политику клиентоориентированности вокруг идеи: клиент — главный человек в компании и кормилец
   
2. Выполнить оценку клиентского сервиса. Есть масса методик — обкатанных и не очень. Например, метод «Светофора», интерпретированный и внедренный в экосистему Тинькофф. Позволяет разбить систему клиентского сервиса на процессы, объективно оценить каждый процесс и сделать правильные выводы
3. Постоянно улучшать клиентский сервис: опрашивать клиентов, публично признавать свои ошибки, заниматься обучением сотрудников и вкладываться в цифру. Улучшение клиентского опыта потребует немалых вложений и скорее всего не покажет взрывного роста продаж. Но в долгосрочной перспективе окупится — за счет повторных продаж и роста числа постоянных клиентов