Кто такой менеджер проектов и зачем он в компании

На HH.ru размещено почти 17 тысяч вакансий для менеджеров проектов. И это только в России. Большинство предложений от работодателей начинаются с зарплаты 60–70 тысяч рублей — на такую зарплату претендуют новички и проджекты с небольшим опытом. Опытному менеджеру компании готовы предложить и по 200–300 тысяч в месяц.

Разбираемся, что это за специалисты, почему они так востребованы у бизнеса и за что работодатели готовы предлагать столь конкурентную зарплату.

Проект-менеджер — главный в команде. Проджект отвечает за организацию процессов, использует все доступные ресурсы и доводит идею до результата в оговоренные сроки. Звучит мирно, но на деле все сложно. Обычно говорят так: управлять проектом — как управлять велосипедом. Только он горит. И ты горишь. И все вокруг в огне. И ты в аду. Шутка.

Представьте работу команды проекта. По разработке приложения, сайта, запуску онлайн-школы или мероприятия на день города — неважно. В команде много специалистов, каждый знает свое дело и отвечает только за свою работу. Но кто-то же должен отвечать за весь проект в целом. Для этого нанимают проект-менеджера. Он контролирует работу отдельных исполнителей, налаживает взаимодействие между членами команды, держит связь с заказчиком. А еще следит за сроками, снабжает команду всем необходимым, отвечает за итоговый результат и получает по шапке, если что-то не так.

Проект-менеджер — это главный человек в команде

Не путайте проект-менеджера, продакт-менеджера и аккаунт-менеджера. А то проджект обидится. Несмотря на похожее звучание, это разные специалисты, которые решают разные задачи.

Главная функция менеджера проектов — воплощение идеи в осязаемый результат. Звучит размыто, но такова роль лидера в команде. Отсюда и главные качества проджекта: общительность и активность, требовательность и трудолюбие, гибкость и договороспособность.

Обычно проект-менеджер находится между молотом и наковальней. Он должен отстаивать интересы сразу трех сторон:

• Клиента — его должен устроить итоговый продукт, который выпустит команда. Если заказчик негодует — получает проджект
• Компании — она должна заработать. Поэтому проджекты отвечают за оптимизацию бюджета и сроки. Если сроки сорваны, команда вышла за рамки бюджета, проект оказался убыточным — получает проджект
• Команды — она должна работать как часы. Тут задача менеджера — обеспечить членов команды всем необходимым, создать мотивацию, устранять конфликты и управлять процессами. Если команда не косячит — получает проджект

Окей, а что с практической точки зрения? Мы тут в Oko взяли и препарировали должностную инструкцию проект-менеджера в одной компании. Вот 13 главных обязанностей рядового проджекта:

1. Планирование работы команды. Введение итераций, отслеживание сроков и прогресса по проекту
2. Выявление потребностей клиента. Определение функционала продукта, согласование итогового результата
3. Информирование руководства и команды, коммуникация между руководством и командой
4. Проведение встреч, совещаний, летучек по проекту
5. Решение вопросов и проблем команды. Устранение препятствий для сотрудников, решение конфликтов.
6. Коммуникация с заказчиком. Введение заказчика в курс дела по проекту, сопровождение коммуникации команды с заказчиком на всех этапах
7. Планирование и учет расходов, согласование бюджета проекта, прогноз прибыли
8. Обеспечение команды необходимыми ресурсами: инструментами, софтом, документами, бюджетом
9. Составление проектной документации, технических заданий, брифование заказчика
10. Отслеживание и управление рисками. Коррекция рабочих процессов в зависимости от приоритетов
11. Анализ и выделение задач. Разбивка задач на подзадачи, проектов на подпроекты
12. Ведение отчетности. Анализ результативности команды, эффективности продукта
13. Презентация продукта заказчику, обсуждение поправок и рекомендаций

Чтобы организовать команду и выстроить все процессы. Чтобы следить за соблюдением этапов и сроков, бюджетов и задач. Проджект как пастух: следит, чтобы каждая единица в команде выполняла свою функцию и не разбежалась кто куда.

Если модель менеджмента в компании построена на проектном управлении, должность менеджера проектов — must have для штатного расписания. Вот 4 задачи, которые проджект выполнит лучше любого другого спеца:

1. Понимать потребности клиента. Не хотелки, а реальные потребности. Проджект способен объяснить заказчику, что анимированная заставка на главной странице сайта не так важна на первом этапе разработки, как удобное меню. Или что согласование технической документации важнее бумажного макета. Понимание потребностей делает работу команды системной и грамотно распределяет силы команды.

2. Контролировать задачи. Проджект составляет чек-листы, расставляет приоритеты и руководит командой так, что сначала решаются приоритетные задачи. Менеджер распределяет задачи между исполнителями так, чтобы добиться их выполнения за наиболее короткий срок и с минимальным бюджетом. Если дедлайны срываются, проджект выбирает наиболее подходящий вариант делегирования и расстановки приоритетов.

3. Видеть проект целиком. В любое время проджект может назвать этап, на котором находится команда, процент выполнения и сроки, на которые сдвигается дедлайн. Проджект понимает, что план — не пустая бумажка, а настоящая дорожная карта с наивысшим приоритетом и строгостью соблюдения.

4. Управлять рисками. Для ПМ нет понятия «неожиданность» и «сюрприз». Он не может наверняка и заранее знать, что именно пойдет не так. Но если это произойдет, у проджекта в кармане всегда есть минимум три решения на этот случай. А еще кобура с ресурсами, которые помогут все наладить.

Клиент может неожиданно улететь в Турцию и не приехать на очередную встречу по согласованию проекта. Или придумать новый неожиданный функционал для продукта, на который бюджета уже нет. Или резко изменить сроки: продукт нужен через неделю на презентацию. Мол, ребята, вы же профессионалы, нужно ускорятся.

Короче, в любом проекте по мере его выполнения возникает еще 50 незапланированных вещей, которые угрожают просто сорвать сроки или вообще загнать проект в могилу. ПМ готов к любому развитию событий. Он не закричит «караул» и не отключит телефон, сложности — обычные рабочие будни для проджекта. Такой себе антистресс и решала, который охраняет размеренность быта команды.

Релевантный опыт. Самое ценное, что есть у хорошего менеджера проектов, кроме мотивации. Если вы строительная компания, проджект с опытом работы в IT или диджитал-агентстве может не подойти. Его функции на прошлой работе вероятно совпадали с вашими задачами. Но вот специфика ниши часто решает больше. Нужно разбираться в терминологии, производственных процессах, специфике заказчиков. Иногда на это просто нет времени.

Кейсы. Какие проекты были реализованы? С какими проблемами столкнулась команда и как их решил ПМ? Были ли сорваны сроки, соблюден бюджет? Чтобы понять уровень скилов, достаточно изучить 2–3 кейса, что о них расскажет кандидат.

Навыки. 80% трудовых функций проект-менеджера приходится на soft skills: гибкость, умение договариваться, дисциплина, находчивость, ответственность, умение разрешать конфликты, лидерские качества, адаптивность к новым условиям. Жесткие навыки ПМ:

• управление командой
• работа с инструментами управления проектами — MS Project, Trello и подобные
• знание языков — если вы работаете с иностранными заказчиками
• работа с инструментами управления расходами и сроками
• внедрение гибких методологий, включая Скрам, Канбан и пр.
• внедрение регламентов и корпоративных стандартов
• работа со стандартами P2M, Prince2, PMBOK и пр.
• бюджетирование, работа с методом освоенного объема

Образование. Онлайн-курсы, тренинги, учебные проекты. Название учебного заведения в дипломе на самом деле не так важно, как кейсы и опыт. Но для общего понимания узнать стоит. Возможно, вы захотите в перспективе отправить кандидата на обучение и будете знать, куда НЕ нужно отправлять своих сотрудников.

Информация о себе. Это на случай, чтобы команда смогла ужиться со специалистом. Для этого мы обычно просим составить сопроводительное письмо к резюме. А в нем смотрим на увлечения, вовлеченность человека в профессию, жизненные приоритеты. А вдруг он зациклен на политике или проблемах морских котиков в Эгейском море? А оно нам надо?

Тут все сложно. Не получится просто отправить сотрудника на онлайн-курсы и сразу получить высококлассного project manager. Такой специальности нет в институте. А прохождение месячных курсов еще не делает из человека прожекта: тут нужны опыт, практика.

Обычно компании растят ПМ из ассистентов и специалистов, которые хотят развиваться. Карьерный путь проджекта выглядит так:

• Стажер
• Профильный специалист. Например, PHP-разработчик
• Главный PHP-разработчик
• Руководитель отдела
• Проект-менеджер

Важный момент: человек с улицы не может стать ПМ. Сначала он должен изучить процессы внутри команды, поработать на одной из должностей. А уже после пройти курсы, изучить специфику проектного управления и уже потом занять позицию проджекта.

ТОП-5 курсов подготовки проект-менеджеров

Skillbox

Сроки: 4 месяца

Формат: онлайн-курсы

Сфера: Диджитал, IT

Цена: 125 862 ₽

Нетология

Сроки: 8 месяцев

Формат: профпереподготовка, очно или онлайн

Сфера: IT и другие сферы

Цена: от 112 200 ₽

ЦППК

Сроки: 3 месяца

Формат: профпереподготовка, онлайн

Сфера: IT, строительство, энергетика, другие сферы

Цена: от 38 500 ₽

Skillfactory

Сроки: 12 месяцев

Формат: онлайн-курсы

Сфера: IT

Цена: 165 000 ₽

Яндекс.Практикум

Сроки: 6 месяцев

Формат: онлайн-курсы

Сфера: IT

Цена: 96 000 ₽

Обычно обязанности менеджера проектов незаменимы в IT. Специфика бизнеса предусматривает проектное управление и работу с заказчиками в виде неких циклов. Поэтому без проджекта никуда. Но это не значит, проектное управление работает только в IT. Ребята из Скилбокс проанализировали вакансии на HH и сделали вывод, что на компании в области информационных технологий приходится лишь около 40% вакансий.

Вот как выглядит выглядит ТОП-5 сфер, где нужны проджекты:

1. Информационные технологии, системная интеграция, интернет
2. Услуги для бизнеса
3. СМИ, маркетинг, реклама, дизайн, продюсирование
4. Финансовый сектор
5. Строительство, недвижимость, проектирование

Project manager нужен не только в IT. Толковым проджектам всегда рады в маркетинге, строительстве и даже финансовых организациях.

Как и для любой другой работы она зависит от опыта специалиста, объема его задач, сложности работы, ответственности, бюджета на продукт и других факторов. Вилка зарплат на HH огромна и колеблется в пределах от 65 до 350 тысяч рублей. Чтобы не усложнять, предлагаем делать разбивку так:

от 70 000 ₽ — начинающий специалист, совмещает проектное управление с другими функциями в команде (за которые получает отдельную зарплату). Отвечает за несложные проекты, длительностью до 3–4 месяцев.

от 120 000 ₽ — специалист с опытом от 2 лет. Полностью отвечает за работу команды, берет на себя организацию всех процессов. Не имеет узкой специализации, работает с продуктами средней сложности. Для специалиста в IT — +20%.

от 200 000 ₽ — специалист с опытом от 5 лет. Курирует работу команды, взаимодействует с заказчиком на всех этапах, делегирует полномочия. Решает текущие задачи в условиях стрессовых ситуаций, умеет очень быстро приспосабливаться к новым условиям (урезали бюджет, забрали половину команды и пр.). Работает по узкой специализации. Для специалиста в IT — +40%.

Нельзя просто закончить курсы и называть себя проджектом. Чтобы расти по профессии, важно постоянно совершенствовать знания и навыки, усиливать профессиональный уровень, учиться. Профессиональных мероприятий для ПМ не так много, а чтобы найти толковые курсы повышения квалификации, нужно сильно постараться.

Мы предлагаем иной путь — самосовершенствование. Мы собрали полезные ресурсы, которые помогут узнать что-то новое даже опытным проджектам.

Ютуб-каналы:

• Management Channel — много полезных видео с профильных ивентов и конференций для управленцев и руководителей команд
• Управление проектами и продуктом — видео-материалы со Школ и мероприятий по темам управления, проходивших в Яндексе
• Project Management Club — бесплатные видео от онлайн-школы для тех, кто делает проекты и продукты

Сайты:

• блог Miro — раскрывают секреты по работе на площадке гибкого управления командами и Agile-менеджмента
• pmmagazine.ru — профильный журнал про проектное управление далеко за пределами IT для профессионалов-практиков
• РМВОК – профстандарты и классические материалы для продвинутых проджектов на инглише
• блог Сибирикса — журнал scrum-студии о том, как успешно запускать digital-проекты

Телеграм-каналы:

• Менеджер от Боженьки — топовый канал IT-державы (то есть, Беларуси)
• Боль тимлида — чатик конструктивной токсичности, самое важное в пинах
• Project Management Club — канал онлайн-школы
• PM Squad (Barnaul Digital Community) — барнаульское сообщество проджектов
• Уютный адочек — разборы от проджектов-практиков

Литература:

• Рэй Далио. «Принципы» — принципы управления жизнью и работой от человека с 67 строчки Форбс
• Том ДеМарко. Deadline — роман об управлении проектами: герои разбирают кейсы и учатся на своих и чужих ошибках
• Дэвид Андерсон. «Канбан: альтернативный путь в Agile» — о том, как внедрить канбан и сделать его эффективным
• Хэнк Рейнвотер. «Как пасти котов» — пособие от руководителя-программиста о том, как руководить другими программистами
• Сьюзен Фаулер. «Почему они не работают» — новый взгляд на мотивацию сотрудников в команде

1. ПМ — как пастух. Это лидер команды, который отвечает за организацию процессов, использует все доступные ресурсы и доводит идею до результата в оговоренные сроки. Он контролирует работу отдельных исполнителей, налаживает взаимодействие между членами команды, держит связь с заказчиком
   
2. Обычно ПМ находится между молотом и наковальней. Он должен отстаивать интересы сразу трех сторон: заказчика, компании и команды. Если кто-то из них не доволен, не выполняет свою работу и не получает необходимое, по шапке получает проджект
3. ПМ нужен в любой компании, которая строит работу на принципах проектного управления. Специалист понимает потребности клиентов, видит работу целиком, контролирует задачи и управляет рисками
4. При найме ПМ, главное — это опыт и кейсы. Образование — лишь формальность. Когда ищите в свою команду проджекта, обращайте внимание на нишу, в которой он работал и препарируйте 2–3 кейса — чтобы оценить компетенции
5. Лучше не нанимать ПМ со стороны, а вырастить специалиста самому — из члена команды с профильной специализацией, который хочет развиваться. Так он будет с самого начала погружен в работу команды — не нужно тратить время на изучение внутренних процессов