Мотивация руководителя отдела продаж

Хорошо мотивированный РОП выполнит план отдела и поможет увеличить прибыль компании.

Руководителя отдела продаж нельзя недооценивать. Это важная фигура, которая отвечает практически за всю прибыль компании. А еще, это сильный переговорщик, правая рука директора и настоящий полевой командир для армии менеджеров-продавцов. Если не мотивировать РОПа – либо он уйдет к конкурентам, либо отдел продаж перестанет нормально продавать. А оно вам надо?

Мы в Oko рекомендуем использовать сразу несколько вариантов стимулирования – и материальные, и нематериальные. Сегодня мы разбираемся, какой должна быть материальная мотивация руководителя отдела продаж и что нужно, чтобы ее настроить. 

Вообще, в профессиональном сообществе давно используется простая и понятная схема материальной мотивации РОПа:

оклад + % с продаж + корректирующие коэффициенты

Но есть нюансы. Во-первых, оклад может быть как «твердым» – фиксированным, так и «мягким», плавающим, зависящим от эффективности и РОПа, и всего подконтрольного ему отдела. Во-вторых, фиксированными и плавающими могут быть и бонусы с процентами, ключевой фактор – выполнение плана. Плюс корректировать доход директора по продажам будут выплаты за стабильность, выполнение личного KPI, возможно, штрафы и удержания.

Мы условно выделили 5 главных составляющих, на основе которых нужно строить систему мотивации руководителя отдела продаж. Разбираем их подробнее.

5 составляющих мотивации РОПа

• твердый и мягкий оклад
• бонусы за выполнение плана
• надбавка за стабильность
• доплаты за выполнение KPI
• штрафы и удержания

Твердый оклад и мягкий оклады

Оклад – это фундамент, основа материальной мотивации любого сотрудника, и директор по продажам тут не исключение. Оклад должен обеспечивать РОПу некий минимум, который он будет получать за то, что приходит на работу и выполняет базовые управленческие функции. В зависимости от политики, подхода компании, оклад можно делить на двечасти – твердый и мягкий.

Твердый оклад. Это фиксированная часть зарплаты руководителя отдела продаж. Его вводят обязательно, без привязки к планам, KPI и прочим непостоянным показателям. Твердый оклад выплачивается лишь за факт выполнения управленческих обязанностей. По-хорошему, мы в Oko рекомендуем ставить твердый оклад в сумме 40-50% от общего дохода РОПа.

Конечно, хватает советчиков, которые предлагают свести его к 10-15%. Мол, так еще больше мотивации зарабатывать бонусы. Но хороший управленец на такое не пойдем, ему нужна хоть какая-то стабильность. К тому же, работа руководителя сама по себе предполагает целый ряд действий, которые не ведут непосредственно к сделкам.

Мягкий оклад. Это плавающая часть оклада, которую уже можно привязать к показателям эффективности и использовать как один из вариантов материальной мотивации. Например, твердый оклад – 40% дохода, мягкий – еще 10-20%, при условии выполнения неких показателей. Рекомендуем учитывать результаты работы подчиненных – или каждого по отдельности, или в целом всего отдела продаж.

Эффективный менеджер строит работу команды без перегибов – так, что все продавцы выполняют план примерно одинаково. Поэтому справедливо, если мягкий оклад выплачивается, если большая часть персонала работает эффективно. Например, если 80% продавцов выполнили план на 80% или больше.

Оклад

Бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж

Выполнение плана продаж – ориентир, главная цель любого РОПа. Как иначе мотивировать его делать план, если не предлагать бонусы за его выполнение и перевыполнение? Если план выполнен, значит и продавцы, и их руководитель работают хорошо – РОП заслуживает на поощрение

Бонусы от суммы плана – самая сильная часть мотивации, которую только можно себе представить. Такое поощрение обычно формирует значительную часть ежемесячной зарплаты, соразмерную по сумме с окладом, потому оно и считается наиболее эффективным. Руководитель заинтересован в том, чтобы его отдел продавал больше – за это он получит прибавку. И, наоборот, Тут работает простое правило:

Чем больше продаж, тем больше бонус – чем больше бонус, тем больше стимул.

Чтобы система бонусов работала должным образом, поощрение должно быть заслуженным. Мы рекомендуем всегда дифференцировать его, разбивать систему бонусов на несколько частей, привязывая каждую из них к конкретным показателям и результатам. Разберем на примере.

Андрей руководитель отдела продаж компании по производству строительного электроинструмента. В его штате 15 региональных менеджеров. Чтобы стимулировать Андрея делать и перевыполнять месячный план продаж, руководство компании взялось за разработку системы бонусов. Вот что они предложили нашему герою:

1. Выполнено 80% плана – Андрей получает твердый + мягкий оклад, бонусы не выплачиваются. Андрею мало, он намерен стараться больше
2. Выполнено 81-100% плана – Андрей получает твердый + мягкий оклад + 20% от твердого оклада бонусов. Хорошо, но хотелось бы больше
3. Выполнено 101-120% плана – Андрей получает твердый + мягкий оклад + 30% от твердого оклада бонусов. Андрей доволен, он может позволить себе отложить на отдых и купить жене новую шубу. Пока только в кредит

План выполнен на 120% и больше – Андрей получает твердый + мягкий оклад + 40% от твердого оклада бонусов. Андрей счастлив. Теперь он думает над тем, как бы обеспечить получение такого бонуса постоянно.

Важно, чтобы руководитель отдела продаж был не просто заинтересован в выполнении плана, а был мотивирован выполнять его постоянно, стабильно. Для этого мы в Oko рекомендуем вводить еще и надбавки за стабильность.

Надбавка за стабильность выполнения плана

Надбавка за стабильность – отдельная форма премирования, но составная часть всей системы бонусов за выполнение и перевыполнение плана. Это мотивация «на будущее»: РОП будет понимать, что его доход в предстоящих месяцах будет зависеть и от текущих показателей тоже. Это работает, если зависимость будущего дохода от текущих показателей будет ощутимой.

Для этого рекомендуем ввести надбавку за выполнение/перевыполнение плана на протяжении 2 месяцев подряд или всего квартала. Чем больше период – тем выше премия. И она должна быть ощутимо выше ежемесячной, чтобы еще больше мотивировать нашего РОПа. Иными словами, мы разбиваем систему премирования на две части:

1. Первая – ежемесячный бонус, 20-40% от твердого оклада в зависимости от уровня выполнения плана в текущем месяце
2. Вторая – бонус по итогам 2-месячной (квартальной) работы, предусмотрен за удержание показателей эффективности на протяжении нескольких месяцев подряд. Он ощутимо выше ежеквартального. Скажем, 100% от оклада или фиксированная сумма в 50/100/150 тыс. рублей

Такая система поможет РОПу прогнозировать свой будущий доход и стараться работать «на перспективу», выполнять план из месяца в месяц.

Илона, руководитель коммерческого отдела компании-производителя beauty-товаров, где введена система 2-ступенчатого премирования РОПа:

1. предусмотрены ежемесячные бонусы (50 тыс. рублей)
2. бонусы за стабильность выполнения плана по итогам 2 месяцев (100 тыс. рублей)
   

Илона изучает сводный отчет и видит, что ее отдел выполняет план в текущем месяце лишь на 70%. Это значит, что она не получит не только текущие бонусы, но и дополнительные бонусы за стабильность в следующем месяце, даже если в будущем план таки будет выполнен и перевыполнен.

В перспективе двух месяцев она суммарно недополучит 150 тыс. рублей зарплаты. Илона злится, ведь она собирала на новый iPhone 12. Теперь ей нужно думать, как не допустить повторения такой ситуации в будущем.

Личные продажи и разработка KPI для РОПа

Хороший директор по продажам – это не просто босс, а настоящий наставник, учитель и помощник для своих подчиненных. Чтобы быть в авторитете у сотрудников, РОП должен показывать, как нужно работать на своем примере: лично закрывать сделки, работать с ВИПами, решать нестандартные задачи, помогаеть продавать подчиненным. Если руководитель не будет демонстрировать свои навыки наглядно, он потеряет не только хватку, но и авторитет в коллективе.

Чтобы этого не произошло, есть смысл внести личные продажи в персональный KPI РОПа, а за их выполнение предусмотреть бонус. Важно, чтобы он был небольшим – иначе, в фокусе внимания директора будет не коллектив, стратегические вопросы и управление менеджерами, а личные продажи. Пусть это будет еще 5% от оклада – мелочь, а приятно.

Дополнительные финансовые мотивы (например, годовую премию) можно привязать к выполнению персонального KPI руководителя в целом. Сюда должны входить не только личные продажи, но и своевременная и полная отчетность, лояльность клиентов, показатели их удовлетворенности продуктом и т.п. Любой такой KPI руководителя должен:

• содержать конкретные цели в точных цифрах
• содержать от 5 до 7 целей
• включать достижимые показатели, без заоблачных цифр
• предусматривать не более 10% от общего плана продаж на отдел
• включать показатели, учитывающие стратегические цели всей компании

Если говорить про функционал РОПа, его можно условно свести к пяти конкретным управленческим функциям, комбинация из которых так или иначе должна присутствовать в KPI директора по продажам. Вот они:

1. Планирование продаж. Предполагается, что РОП знает и умеет пользоваться методом декомпозиции задач. У него есть навыки разбивки одной глобальной цели на множество маленьких задач, которые он может прописать и выполнить силами всего отдела
2. Мотивация сотрудников. Подчиненные – инструмент в руках РОПа, за счет которого он будет выполнять план продаж и выручки. Естественно, персонал нужно мотивировать. Руководитель должен знать, за счет чего это нужно делать
3. Обучение сотрудников. Каждый этап сделки – отдельная часть, требующая специальных знаний. В функции РОПа должно входить обучение сотрудников прохождению каждого из этих этапов
4. Организация. И в широком (работы отдела), и в узком (совещаний, планерок, оперативок) смысле.
5. Контроль над подчиненными. Это, наверное, одна из главных задач РОПа. Контролировать работу менеджеров нужно по всем направлениям. Это и отчетность по результатам работы, и проверка соблюдения подчиненными трудовой дисциплины, контроль над ключевыми сделками у сотрудников

Удержания и штрафы

Санкции – важная и эффективная часть системы материальной мотивации. Любого руководителя нужно не только поощрять, но и наказывать, если в его работе постоянно случаются недочеты и пробелы. Оставить его на дополнительные занятия после работы нельзя, единственное, что остается – бить по зарплате.

Но часто штрафы – дело неэффективное, РОП может обидеться, затаить злобу, попытаться навредить. Денежные удержания должны приводить главного продажника в чувство, он должен понимать, что это вынужденная мера. Признавать промахи – это больно. Но скрывать их от руководства должно быть еще больнее.

Вот случаи, когда применение штрафа оправдано:

• сокрытие управленческих проблем
• подделка отчетности
• предоставление руководству компании недостоверных сведений, попытки приукрасить результаты
• превышение полномочий
• предоставление дополнительных скидок или бонусов, из-за которых компания теряет прибыль и т.д.

Штрафы справедливы, когда трудовая дисциплина нарушена РОПом намеренно. Если имеет место техническая ошибка, отсутствие управленческого опыта и навыков или «мягкотелость» руководителя, лучше отправьте его на обучение или тренинги для руководителей.

Вообще, со штрафами и удержаниями нужно быть осторожными. Если что, трудовое законодательство не предусматривает такого вида дисциплинарного взыскания, как штраф. За дисциплинарный проступок можно сделать замечание, выговор, на худой конец уволить при наличии на то оснований (ст. 192 ТК) А вот штрафовать – нельзя. Поэтому, на случай, если вдруг РОП решит пожаловаться в трудовую инспекцию, рекомендуем вводить систему штрафов только за счет бонусов и премий – оклад должен быть неприкасаемым.

Чтобы не переплачивать (не только РОПу, но и в целом ключевым специалистам), важно регулярно пересматривать политику мотивации. Возможно, это стоит делать ежегодно. Компании развиваются, конкуренция усиливается, рынок становится все более агрессивным. Плюс пандемия, курсовые колебания и прочие негативные экономические факторы. Условия, которые были посильными для бизнеса еще год назад, сегодня могут положить вас на лопатки. Поэтому, сорри – сложно сегодня всем. РОПу придется или пойти на уступки, или поменять место работы.

Второй момент – структура материальной мотивации. Она всегда должна быть привязана к показателям и опираться на систему премирования. Если зарабатывает компания, зарабатывает и РОП. Если мотивировать главного продажника хорошим окладом, он будет годами сидеть на «теплом месте», не делая и половины той выручки, которая у вас может быть.

А еще важно наглядно фиксировать все результаты.

Чтобы система мотивации работала как часы, директор по продажам и его руководство должны наглядно видеть:

• плановые показатели, которые стоят перед РОПом на отчетный период
• достигнутые показатели на текущий момент
• начисленная на данный момент сумма бонусов и иных поощрений

Иначе вы рано или поздно запутаетесь: либо РОПу заплатят слишком много, либо он недополучит честно заработанных. Прозрачно и понятно настроить систему мотивации можно в OkoCRM. Она позволяет:

• выставить РОПу и другим сотрудникам персональные KPI
• отслеживать онлайн результаты руководителя и всего отдела продаж
• формировать отчеты
• видеть, сколько бонусов начислено каждому сотруднику

Что имеем в итоге:

1. Строить систему материальной мотивации РОПа имеет смысл из трех блоков: твердого, мягкого оклада и бонусов. Гарантировано он должен получать 40-50% зарплаты, остальное – переменные, привязанные к показателям
2. Результаты РОПа напрямую завязаны с результатами команды. Отдел не приносит ожидаемых результатов – эффективность наставника под вопросом
3. Бонусы нужно привязывать к выполнению плана продаж и выдавать их лишь при условии, что план выполнен не менее чем на 80%
4. Систему мотивации нужно постоянно пересматривать, с учетом ситуации на рынке, положения и возможностей компании
5. Для прозрачности и наглядности систему мотивации имеет смысл настроить в CRM