Как правильно ставить задачи сотрудникам

Эффективный менеджер не раздает приказы, а указывает направление и делится инструкциями.

Так бывает – берешь работников, чтобы разгрузиться и найти время на развитие бизнеса, а они подкидывают еще больше проблем. Только и слышно: «Не понимаем», «Уточните», «Объясните», «А как здесь?»… Но не спешите искать новых исполнителей. Тем более, не спешите винить в неудаче себя. Вероятно, проблема лежит на поверхности. Вам просто нужно понимать, как правильно ставить задачи сотрудникам, чтобы они их выполняли.

По-настоящему эффективные руководители не раздают приказы, а делятся инструкциями. Очертите условия и результат, дайте чёткие вводные и мотивируйте самостоятельно искать решение.

А теперь матчасть.

Некоторые поручения можно дать в коридоре на обеденном перерыве. Для других нужно созывать оперативку. Третьи даются тет-а-тет в кабинете шефа. Вот как распределяет приоритет задач матрица Эйзенхауэра.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается стратегии, долгосрочного планирования, тактических бизнес-целей и решений на сто миллионов. Например, задача – выйти в ТОП-3 нишевых компаний рунета к январю 2022 года. Или увеличить сеть региональных представительств за будущие 5 лет в 5 раз. На худой конец, заработать за 2021 год $1 млн чистой прибыли.

Такие поручения не дают в коридоре или на оперативке, тут все серьезно. Это задачи для управленцев, их ставят в особой обстановке при ограниченном числе участников и только тем, кто способен их выполнить. Нужна соответствующая подготовка, с цифрами, графиками и экспертным мнением.

Важные текущие задачи

Не менее важные дела, которые требуют основательной подготовки, но уже сегодня. Или завтра, если терпит. Несмотря на важность, их нельзя отложить – есть проблема, и ее нужно решать. Сюда мы относим, например, смену поставщика или направление ему претензий, поиск нового бухгалтера или подбор подрядчика для обслуживания оборудования, организация закупки или, например, инспектирование филиала.

У таких важных поручений всегда есть ответственные. Они регулярно занимаются выполнением таких задач, знают, что и как правильно нужно делать, кому позвонить, куда написать и какой комплект документов собрать. Такого рода поручения даются в кабинете шефа или на оперативке, все зависит от важности и срочности.

Ежедневные задачи

Это те задания, который вы раздаете сотрудникам изо дня в день. Набрать прораба подрядчика, заказать сырье и материалы, отправить коммерческое предложение, подготовить отчеты, отправить пробную партию новым заказчикам. Кажется, ничего сложного и важного. Но именно эффективность этой работы в итоге формирует коммерческий результат.

Постановка таких задач – текущая, рутинная работа. К ним не нужно специально готовиться, планировать и что-то считать. Такие поручения даются по телефону или в коридоре при случайной встрече.

Прочие задачи

Решили купить новый Xbox в комнату отдыха? Нужно вызвать грузчиков, чтобы спустили рояль из конференц-зала в холл? Или заказать праздничный обед на день рождения главбуха Елены Васильевны? Все это может и подождать. Кроме дня рождения, конечно. Главбух – это святое, про него забывать нельзя. Ну а остальные дела можно легко перенести на пятницу. Лучше, пятницу следующей недели.

Итак, с дифференциацией поручений разобрались. Какой главный вывод? Перед тем, как ставить задачи сотрудникам, разберитесь, насколько они срочные и важные. И отталкиваясь от этого, выбирайте форму их постановки и ответственного.

Ошибки руководителя

• нечеткая постановка задачи
• отсутствие конкретных сроков
• отсутствие примеров
• нет альтернативных вариантов
• нет проверки понимания задачи
• агрессия и хамство

Но одной лишь дифференциации поручений мало. Если важность и срочность задачи понимает руководитель, это не значит, что их осознает работник. Чтобы устранить этот пробел, не допускайте очевидных ошибок – проводите инструктаж, определяйте сроки и расставляйте приоритеты.

Мы собрали 6 самых распространенных ошибок, которых вам лучше избегать в работе с подчиненными. Иначе так и будете постоянно «уточнять», «объяснять» и «показывать как».

Нечеткая постановка задачи

Зря вы думаете, что подчиненные должны и сами догадаться о деталях поручения. Они как губка впитывают вводные, которые вы им даете, и даже не думают о каких-то догадках. Если вы что-то упустили, значит это не важно. Хуже только если вы еще и не задали результат.

Будьте конкретными. Задача, которую можно понять не правильно, будет понята неправильно. Во-первых, всегда обозначайте условия, при которых поручение можно считать выполненным. Во-вторых, давайте четкие и понятные инструкции, необходимые для выполнения задачи. Потраченные сейчас 10-20 секунд на подробное объяснение помогут предотвратить ошибки и сэкономят время на их исправлении.

Замена конкретных дедлайнов словами «быстро», «скоро», «не так срочно»

Это допускает разночтения. «Срочно» для вас и «срочно» для завхоза Натальи Петровны – два разных «срочно». Смысл, который вы вкладываете в такие дедлайны, может сильно отличаться от того, что понимают ваши подчиненные. Если для вас «быстро», это максимум 15 минут, то исполнителю может показаться, что у него в запасе 2-3 часа. Так менеджеры теряют клиентов, так срываются сделки и так компании несут серьезные убытки.

Ставьте четкие и понятные дедлайны. В неделях, в днях, в часах. Если очень нужно, то и в минутах. Главное – ставьте и конкретно. Так вы исключите разночтения и избежите возможных потерь.

Отсутствие примеров

Примеры – это важное приложение к инструкции, которую вам нужно дать работнику. Примеры являются хорошим образцом, они помогают вносить ясность и формировать четкое представление результата, к которому исполнитель должен стремиться на выходе. Это особо актуально, если вы ставите подобную задачу конкретному работнику впервые.

Всегда держите под рукой примеры успешных решений/кейсов. Поручаете сделать отчет? Покажите примеры. Просите подготовить проект договора? Покажите примеры. Ставите задачу составить техническое задание на тендер? Вы знаете, что нужно делать…

Нет предложения альтернативных вариантов

Если характер задачи это допускает, при ее постановке предлагайте исполнителю несколько вариаций итогового результата. Конечно, нужно расставлять приоритеты и выделять наиболее приемлемый. Но если его по каким-то объективным причинам не удастся реализовать, работники должны иметь альтернативные варианты. Это добавит им самостоятельности. Исполнителю не придется лишний раз дергать шефа с вопросами и уточнениями.

Предоставляйте альтернативу всегда, когда это возможно. Она поможет сотрудникам работать спокойно, не волнуясь за результат или за невозможность его достижения в описанной руководителем форме.

Отсутствие проверки на понимание сотрудником задачи

Плохой начальник только и умеет, что озвучивать поручения. Постановка задач сотрудникам для него – пустая формальность. Он не проверяет, насколько исполнителю ясна суть работы, не разрешает задавать уточняющие вопросы, не дает обратной связи по существу. На это у него нет времени. Значит, придется искать время для работы над ошибками.

Назначая ответственного, убедитесь, что тот правильно понял суть задачи. «Вопросов нет» еще не значит, что все понятно. Даже «все понятно» не значит, что все понятно. Поэтому, лучше убедитесь, что вас услышали:

• попросите исполнителя кратко описать алгоритм;
• узнайте, где он будет искать информацию для выполнения
• спросите, нужно ли назначить кого-то ему в помощь
• выясните, какие методики, подходы нужно применять, каких экспертов, профильных сотрудников будет привлекать исполнитель;
• поинтересуйтесь, когда будут первые промежуточные результаты, и как они будут выглядеть

Агрессия и диктатура

Переходить на крик, ругательства и проклятия при постановке задачи – плохая идея. Строить диктатуру для демократов – провоцировать саботаж. Так команду не построишь и уважение в коллективе не заработаешь. Со временем сотрудники сплотятся вокруг руководителя, эффективность решения задач упадет. Да, их будут выполнять – увольнение никто не отменял. Но без энтузиазма или «из под палки». Тактика неприкрытой агрессии и диктатуры не работает. Да и вообще, ругаться – плохая привычка.

Правильно поставленную задачу нельзя не исполнить. У нее есть вполне конкретные элементы и составляющие. Без тонких материй и микроменеджмента, пять четких составляющих, которые помогут вам и вашим сотрудникам понять друг друга.

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Как мы выяснили, отсутствие конкретики при постановке задачи – непростительная ошибка, вас обязательно поймут неправильно. Так уж мы устроены, косячить наше все.

Не дайте сотруднику сделать ошибку. Опишите ему столько деталей, дайте столько конкретики и инструкций, сколько ему нужно, и даже больше. Распишите алгоритм, перечень законов, покажите кейсы, пригласите сотрудников, которые могут помочь. Заставьте записать, если это нужно. Но не перегибайте, если в глазах кивающего 5 минут исполнителя читается раздражение – вероятно, задача ему ясна.

Задачи «от проблемы»

Допускаем, что вам интересны не просто исполнители ваших поручений, а творческие, креативные и развитые специалисты, которые в состоянии самостоятельно найти решение. Тогда не ставьте задачи, а озвучивайте проблемы. Не «нарисуй макет», а «нужно обратить внимание гостей на нашу новую услугу. Что можешь предложить?», не «подготовь отчет», а «мне нужно знать, сколько ваш отдел продавал в прошлом квартале». Улавливаете?

То есть вы даете сотрудникам возможность самостоятельно найти решение, отвечать за свой выбор и за результат. Это путь роста и развития. Но будьте аккуратны и давайте такого рода задачи только тем, кто в состоянии находить пути решения и отвечать за себя.

Задача должна быть ограничена во времени

Опять возвращаемся к важности четких и понятных дедлайнов. Срок на выполнение должна иметь любая задача, сотруднику нужно понимать срочность исполнения и время, которое придется потратить на решение. Не забывайте, что у исполнителя есть еще свой график, и текущие дела, которые никто не отменял, и которые тоже имеют определенный приоритет. Если вы не дадите четкий срок, поручение рискует потерять приоритет и попасть в конец списка.

Кстати, вообще забудьте про крайние сроки! Если встреча с акционерами назначена на 20 декабря, подготовку презентации и отчетов нельзя делать накануне с дедлайном, скажем, на 19-е. Пусть исполнитель подготовит все это на 10-е. Так вы перестрахуетесь на случай, если что-то пойдет не так или сотрудник банально не успеет. Дедлайн с запасом – время для маневров.

Задачи должны быть измеримыми

Измеримость – это про конкретику. И про невозможность, некорректность постановки абстрактных задач. Хотите больше продаж? Говорите на сколько процентов! Требуете сократить отдел продаж? Предупреждайте, сколько сотрудников должно остаться. Заказываете партию сырья? Не забывайте уточнить объемы и сумму. Только цифры, только факты. Тем более, если речь идет о количественных результатах.

«Тыжэксперт, придумай сам» не работает. Та же история, что и про нечеткие дедлайны. Исполнитель сможет додумать целевые показатели и даже сможет на них ориентироваться. Но будут ли они корректными и удовлетворят ли руководителя – большой вопрос.

Поручения должны быть выполнимыми

Любая цель, которую вы стремитесь достичь и которую ставите перед подчиненными, должна быть реальной и осязаемой. Какой смысл ставить задачу поднять продажи в 3 раза, если вы не выделяете рекламный бюджет? Так и во всем остальном.

Поручения должны быть выполнимыми и реальными. Закрытая задача – маленькая победа на пути к командному успеху. Это отличная возможность показать сотрудникам, что они на что-то способны, мотивировать их на выполнение новых и более сложных поручений. Если же в их послужном списке нет побед, а только невыполнение плана из месяца в месяц, они теряют интерес к работе.

Те, кто понимают невыполнимость задач, месяц-два и найдут новую работу. Остальные превратятся в офисный планктон и окончательно перестанут проявлять себя. Поймите, так люди теряют лучших сотрудников. Не надо так.

Поручения должны быть мотивированными

Если у назначенного исполнителя есть коллеги того же уровня или специализации, у него может возникнуть логичный вопрос: «Почему я?». Вполне себе здоровое любопытство, допускайте это, и научитесь правильно объяснять свой выбор.

«Потому что я так сказал» демотивирует. Так отвечают плохие начальники, неэффективные менеджеры и просто глупые люди. Ваша же задача, ответить так, чтобы исполнитель начал собой гордиться.

«После того, как ты в прошлый раз классно сделал квартальный отчет, я могу доверить его только тебе».

1. Выбрать ответственного. Есть смысл просить менеджера написать рекламный текст на городской сайт? А дизайнера принять звонок? А редактора нарисовать логотип. Они-то смогут выполнить задачу, но удовлетворит ли руководителя результат. Поэтому, пожалуйста: ставьте задачи тем, у кого есть опыт их выполнения.

2. Выбрать время и место. Часто задачи ставят за обедом, при случайной встрече в коридоре или просто мимолетом на планерке. Тут 2 ошибки: неуместность и устный формат. Мы считаем так: что устно — того не существует. Если нет желания издавать полноценные приказы и распоряжения, используйте OkoCRM: поставить задачу и назначить ответственного — 2 клика. Задача будет зафиксирована письменно, а ответственный получит уведомление.

3. Объяснить задачу. Можно просто сказать: «Срочно нужен на завтра отчет за IV квартал. Жду к 10». А можно: «Олег, завтра в 12 собрание акционеров. Будут отчитываться о результатах работы. Нужны свежие и уточненные данные, чтобы нам одобрили премию для сотрудников. Чтобы у меня были аргументы, пожалуйста, подготовь завтра к 10 отчет за IV квартал». Во втором случае у менеджера будет достаточно вовлеченности и мотивации, чтобы выполнить задачу грамотно и в срок.

4. Задать условия выполнения. Задача должна быть:

• Конкретная: «Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку»
• Измеримая: «На этой неделе нужно поднять средний чек на 15%, до 4500 ₽»
• Достижимая: «Поднять продажи на 40% — в декабре предновогодний период»
• Ограниченная во времени: не «быстро» или «срочно», а «к 10:00 в понедельник»

5. Проверить понимание задачи. Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, уточните, как человек понял задание. В какой последовательности он будет его выполнять? Чем подробнее ответ, тем лучше понимание задачи и больше шансов на хороший результат. Только, пожалуйста, не спрашивайте «Тебе все понятно?». Сотрудник ответит «Да», а вы так ничего и не проверите.

6. Проконтролировать результат. Обсудите с сотрудником, как и кому тот будет отчитываться по выполнению. Директор должен получать информацию, а не вытягивать вопросами «Ну что там?». Для этого нужны отчеты. Или OkoCRM. Система разложит выполнение задачи на этапы и расскажет руководителю о выполнении. Вы в любой момент сможете перейти в конкретную задачу и посмотреть, на какой стадии она находится. А если исполнитель просрочил срок выполнения, OkoCRM пришлет руководителю уведомление — узнаете о косяках первым. Почитайте, что такое CRM-система, чтобы узнать больше и разобраться, как это все работает.

Выше мы разобрались, как ставить задачи сотрудникам, чтобы те смогли правильно вас понять. Теперь расскажем об особенностях и базовых правилах их постановки. Ничего секретного и сверхъестественного, просто несколько хороших советов, которые помогут предпринимателям ставить задачи и добиваться их исполнения без лишних нервов.

Выбирайте время и место

Надеемся, вы понимаете, что время и место постановки задачи – полдела. Наивно что-то требовать от работника, если вы озвучили поручение в очереди за кофе говорящему по телефону сотруднику. Возможно, он даже не слышал сути и не понял, что ему дали задание. Потом хоть кричи на бедолагу, хоть штрафы раздавай…

Итак, если вы ставите перед подчиненным задачу, убедитесь, что он вас слышит. Лучшее решение – раздавать поручение на оперативках, когда все внимание сотрудников приковано к вам. Вас слушают, за вами записывают, стараются вникнуть во все, что вы говорите.

Нет времени созывать оперативку? Позвоните ответственному по телефону. Если задача сложная и требует разъяснений – вызывайте «на ковер».

Соблюдайте субординацию

Не перепрыгивайте через голову. Если в вашей организации многоуровневая система менеджмента, и у каждого отдела есть свой руководитель, то ставьте задачи перед ними, а не перед их подчиненными. Поступая иначе, вы ломаете сложную и хрупкую систему управления, подрываете авторитет начальника среднего звена. Он-то лучше знает потенциал каждого из своих подчиненных, знает, кому и что правильнее доверить, у каких задач какой приоритет.

Конечно, исполнитель не вправе ослушаться главного директора, его поручения – закон. Но есть риск, что из-за них работа отдела будет идти не самым должным образом.

Грамотно выбирайте адресатов

Правильно поставленная задача – это та, которая направлена по адресу. Плохая идея поручать составление договора для крупной сделки айтишнику, а анализ ошибок на сайте – юрисконсульту. Если в конторе просто нет профильного специалиста, придется его нанять, хотя бы на аутсорсе или фрилансе. Ну, либо выполнять работу самостоятельно.

Когда вы ставите не те задачи не тем людям, результат их решения заранее можно предугадать. Конечно, есть шанс, что айтишник скачает шаблон договора и подставит в него данные вашей компании – «соберет на коленке», так сказать. Но качество, корректность такого договора и его соответствие действующему законодательству окажутся под большим вопросом.

Назначайте ответственных

Поручение начинает существовать в момент, когда у него появляется ответственный. Пока ответственного сотрудника нет, поручение витает в воздухе как задача, которая не имеет шансов на исполнение – ее пока что просто некому исполнять.

Вы можете часами распинаться а совещаниях о том, что нужно повышать показатели продаж, что необходимо открывать новые филиалы, искать более ответственных поставщиков и нишевые каналы сбыта. Но пока у этих задач нет ответственных, это пустые слова – никто не будет работать над их исполнением. Озвучьте конкретные фамилии, и всё изменится. А еще лучше, ведите на оперативках протокол, а затем давайте его всем, кто присутствовал, ознакомиться под роспись. Так ответственные не смогут отвертеться, если что.

Хвалите и мотивируйте персонал

Зря вы думаете, что зарплата – основной мотиватор для ваших подчиненных. Без нее, конечно, люди работать не будут. Но куда сильнее мотивирует искреннее человеческое спасибо из уст начальника. Похвала руководства и признание значимости для команды – вот он вкус настоящей победы, вот то, для чего добрая половина ваших подчиненных каждый день задерживается после работы. Зарплату-то им и так заплатят, а вот похвала работает лучше любого бонуса.

Так вы формируете в голове у работника четкую взаимосвязь: отлично выполнил задание – босс увидел и оценил. Если босс не видит и не ценит, какой смысл напрягаться? Ну, про бонусы, конечно, забывать тоже не стоит – материальная мотивация как и раньше в приоритете и воспринимается сотрудниками в качестве самого эффективного стимула.

Итак, постановка задач сотрудникам и контроль их выполнения – не самая простая, тем не менее, прямая функция руководителя. От того, насколько правильно вы подходите к ее выполнению, зависит итоговый коммерческий результат компании. Чем лучше поставлена задача, чем правильней выбран сотрудник и форма донесения, тем больше шансов, что ожидаемый эффект будет достигнут. Если у вас пока не так, это еще не значит, что вы плохой начальник. Возможно, вам пора научиться правильно раздавать поручения.