Чтобы понимать, к какому результаты мы стремимся, нужна цель. Стратегическая, финансовая и для сотрудников. Это основа системного бизнес-планирования. Заработать как можно больше — еще не цель.
Как наша компания будет развиваться в долгосрочной перспективе? Мы планируем открыть 15 офисов в городах-миллионниках? Или наша цель — выход на международный рынок? А возможно, мы метим на роль крупнейшего поставщика программных продуктов в Москве? Что бы мы себе ни придумали, нашу стратегическую цель нужно зафиксировать.
Почему это важно? Чтобы мы адекватно оценили и смогли запланировать ресурсы.
У нас в планах активная экспансия и захват 20% доли рынка СПб и Ленобласти. Рынок насыщенный, конкурентов много. Чтобы мы смогли бодаться с лидерами и откусывать у них аудиторию, нам нужен отдел продаж из 20 человек с потенциалом для масштабирования, отдел обучения, мощная автоматизация и соответствующий бюджет.
Более скромные цели потребуют не таких существенных ресурсов. И наоборот: грандиозные планы потребуют больше. Это в любом случае отразится на финансовых целях отдела продаж.
Отделу нужен план продаж. Это результаты, к которым сейлзы будут стремиться на короткой дистанции: месячный, квартальный, годовой план.
Для новой компании. С нуля назвать объективные цифры сложно. Для нового отдела план продаж строится на уровне гипотез. По мере получения реальных результатов и подтверждения или опровержения идей план корректируется. Прогнозирование с нуля обычно строится с учетом:
Для действующей компании. Если бизнес уже работает, будет проще. Чтобы задать цифры сбыта для отдела, учитывайте:
Мы продаем кондиционеры. В мае 2021 года мы продали 100 единиц, а в июне — 180. По прогнозам 2022 год будет теплее: ожидается ранняя весна и жаркое начало лета. Значит, спрос на наш товар будет расти. Мы предполагаем, что на 20%. Значит, закладываем в план продаж на май продажу не менее 120 единиц, на июнь — не менее 216.
Три вида плана. Грамотные предприниматели составляют три плана вместо одного:
Это личный план продаж на неделю, месяц и квартал для одной человеко/единицы в отделе. Когда отдел только строится, есть смысл использовать декомпозицию. Это решение одной большой задачи решением серии меньших.
План отдела на сентябрь — 150 сделок. В работе 4 менеджера и 1 руководитель. Личный план для менеджеров: 35 сделок. План главного: 10 сделок с крупными клиентами.
Когда отдел вырастет, появится иерархия между менеджерами, разделение на сильные и слабые единицы, мы сможем корректировать личные цели под каждого сотрудника. Например, старший продавец будет закрывать по 45 сделок, а новички на время испытательного срока по 25.
Финансовый план поможет нам понять, сколько менеджеров нужно для его исполнения. Структура их организации в отделе может быть ступенчатой и командной.
Ступенчатая (рекомендуется). Когда в отделе есть руководитель и подчиненные. Обычно на 4–10 сейлзов 1 руководитель и/или старший менеджер.
Командная (может быть полезна). Когда в отделе действует несколько независимых команд продавцов. Они соревнуются между собой и за счет этого результаты могут быть выше. Иногда так работать удобнее.
Организация. Один центральный руководитель и подчиненные. Например, Главный продавец и 6 менеджеров. Простейший вариант, с помощью которого можно настроить отдел продаж даже в небольшой компании. Каждый менеджер в такой концепции действует самостоятельно и подчиняется напрямую руководителю отдела.
Где подойдет. При продаже простого продукта, а также в нишах, где для реализации менеджерам необходимо строить личные связи с клиентами.
Пример реализации одноступенчатой структуры. В отделе один руководитель. Все менеджеры в его прямом подчинении
Организация. Деление отдела на два департамента: подразделение активных продаж и подразделение по работе с клиентами. Первый занимается привлечением новых клиентов, в том числе делает холодные обзвоны. Второй закрывает сделки, работает с текущими клиентами, включая постоянных, отвечает за повторные продажи. В такой модели каждый менеджер подчиняется линейному руководителю, а те — руководителю отдела.
Где подойдет: при реализации продуктов, рассчитанных на повторные продажи. Например, программного обеспечения, расходных материалов в В2В, оптовых поставок продуктов всех товарных групп.
Пример реализации двухступенчатой структуры. В отделе две ступени управления: один главный и 2 линейных руководителя, которые ему подчиняются
В любой из моделей организации отдела продаж нужно обеспечивать организацию совместной работы и контроля. Проще всего это сделать с OkoCRM. Система откроет руководителю доступ к статистике каждого менеджера — будем точно знать, кто чем занимается в рабочее время, и кто продает больше. Запишите.
Организация отдела продаж — это расходы бизнеса. Много расходов. Чтобы спланировать бюджет, предпринимателю нужно составить смету расходов. Мы предлагаем делить бюджет на три категории: стартовые расходы, постоянные расходы и фонд оплаты труда.
Первая категория — расходы длительного пользования. Составляем табличку, в которой подбиваем организационные расходы в начальном периоде. Сколько нужно на организацию рабочих мест, нужно ли оборудовать помещение, будем ли покупать телефоны и пр.
| Наименование | Стоимость, ₽ | Количество | Всего, ₽ |
| Офисный стол Граб ТФ-60 | 14 500 | 10 | 145 000 |
| Офисное кресло GR-216, красный клен | 5100 | 10 | 51 000 |
| Ноутбук Acer X751S | 30 000 | 10 | 300 000 |
| Телефоны | 5650 | 10 | 56 500 |
| Мебель, техника для кухни | - | - | ≈100 000 |
| Ремонт помещения | 150 000 | 1 | 150 000 |
| ИТОГО | 802 500 ₽ |
Отдельная и крупная статья расходов — фонд оплаты труда. Учитывайте, что он складывается не только из голого оклада. Во-первых, сотрудники получают бонусы. Во-вторых, кроме зарплаты, работодатель платит за сотрудников еще и страховые взносы. А это еще примерно 30% к фонду оплаты труда. Грубо говоря, если вы хотите выдавать на руки 30 тысяч, в ФОТ нужно закладывать 40 тысяч. Учитывайте, что страховые взносы рассчитываются не от голого оклада, а от заработка работника в целом (т.е. оклад + процент).
| Оклад ₽ | ОМС 5,1% | ОСС 2,9% | ОПС 22% | Кол-во | Всего ₽ | |
| Руководитель отдела | 70 000 | 3570 | 2030 | 15 400 | 1 | 90 990 |
| Зам. руководителя | 60 000 | 3060 | 1740 | 13 200 | 2 | 156 000 |
| Менеджеры | 45 000 | 2295 | 1305 | 9900 | 10 | 585 000 |
| ИТОГО | 831 990 ₽ |
Важно! В примере посчитали страховые взносы от оклада — голой ставки. На практике ставки страховых взносов будем рассчитывать от оклада + % от оборота
ФОТ отдела продаж войдет в постоянные расходы бизнеса. Чтобы сократить издержки на персонал не раздувайте штат. Лучше повышайте его эффективность с помощью OkoCRM. Благодаря грамотной автоматизации процессов отдел продаж станет результативней и принесет больше прибыли при меньших затратах по ресурсам.
Это те расходы, которые отдел продаж будет нести постоянно: аренда помещения, коммунальные услуги, ФОТ, канцелярские принадлежности, расходы на обучение, тимбилдинг, расходы на питание сотрудников в офисе и все, что напрямую не связано с продажами. Так как эти расходы напрямую влияют на результаты компани, их учитываем отдельно. Как в грамотном бизнес-плане.
| Статья | Сумма ₽ |
| Аренда | 50 000 |
| Коммуналка | 15 000 |
| ФОТ | 831 990 |
| Канцелярия | 5000 |
| Полисы ДМС | ≈ 100 000 |
| IP-телефония | 25 000 |
| OkoCRM | 1990 |
| Питание в офисе | ≈ 30 000 |
| Новые книги по продажам | ≈ 8000 |
| Всего | 1 066 980 ₽ |
В идеале у нас должна получится большая смета-бюджет отдела продаж с описанием стартовых и ежемесячных расходов. Чтобы мы уложились в бюджет, при настойке отдела продаж будем постоянно сверяться с со сметой и при необходимости оптимизировать организационную структуру.
Отдел продаж такой же отдел компании, как и другие. Чтобы его работа была эффективной, отдел внедряют в структуру компании: налаживают правильную коммуникацию с остальными отделами, обновляют регламенты и описание бизнес-процессов. Сначала отработка взаимодействия, потом описание личных инструкций и регламентов.
Планируется, что отдел продаж станет базой для всех бизнес-процессов в компании. На него ляжет обязанность генерировать выручку, поэтому отдел продаж должен иметь прямую коммуникацию с каждым подразделением, с которым так или иначе пересекаются его процессы.
Например:
Процессы взаимодействия отделов необходимо зафиксировать во внутренних регламентах компании и донести до персонала под роспись.
Пример организации взаимодействия отделов в компании. Сотрудники напрямую коммуницируют лишь в рамках направления маркетинга и продаж. Взаимодействие с отделами других направлений осуществляется через зам. директора или его службу
У каждого сотрудника должен быть свой личный регламент. Назовите его как хотите: должностная инструкция, стандарт работы менеджера, регламент или карта продаж. Главное, чтобы у каждого продажника был такой мануал, в котором написано: что у нас за продукт, кому и как его нужно продавать.
Для новых сотрудников онбординг должен содержать:
Вручную составить такой документ сложно. В нем нужно описать все процессы отработки заявки на каждом из этапов, описать этапы воронки, статусы, задачи менеджера по каждому шагу, дать ссылки на стандарты, рассказать про особенности продукта и тонкости его продажи . По мере развития отдела эти документы нужно корректировать и дополнять. Мы в Oko называем такой документ Sales Map — карта продаж и стандартов работы менеджера.
Пример Sales Map. В нем подробно расписаны этапы воронки, статусы сделки на каждом этапе, каналы связи и действия менеджера. Если сейлз захочет посмотреть кейсы или почитать стандарты общения с клиентами, он найдет их в этом документе
Из-за громоздкости и объемов такой регламент сложно составить и еще сложнее реализовать. Менеджерам будет в разы проще, если внедрить перед запуском отдела продаж OkoCRM. В ней у каждого менеджера будет единое рабочее пространство с визуально отображенной воронкой и подробными инструкциями по всем этапам сделки.
Для каждой заявки указаны:
Менеджеру не нужно сверяться с инструкцией, система сама подсказывает, что и для кого нужно сделать.
Модуль «Задачи» в OkoCRM. Система показывает менеджеру, какие задачи просрочены, что нужно сделать сегодня, а что завтра. У каждой сделки свой статус и сроки. Если менеджер о чем-то забудет, система ему напомнит. Все результаты сотрудника и ход исполнения по каждой сделке сможет посмотреть руководитель
Зарплата сейлзов всегда состоит из оклада и переменной части зарплаты — мотивации. Вторая зависит от того, насколько успешно сотрудник справляется с задачами. Финансовую мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, Х первых звонков — 0,3. Закрыто Х сделок — 0,6. Тогда доход сотрудника можно считать по формуле:
Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)
Какие KPI брать за основу? Продумайте точки интереса и соберите из них основные группы. Мы выделяем три группы показателей KPI для менеджеров по продажам в зависимости от процесса, к которому они относятся.
| KPI результата | KPI процесса | KPI эффективности |
| Объём продаж | Скорость обработки заявки | Выполнение плана продаж |
| Количество сделок | Количество новых заявок за период | Соотношение зарплаты менеджера к привлеченному доходу |
| Средний чек | Качество коммуникации (звонков) | Анализ статистических данных по результатам рекламного периода |
| Цикл сделки | Соблюдение стандартов ведения сделки | Объем продаж целевых групп товаров/услуг компании |
| Коэффициент конверсии | Заполнение OkoCRM и фиксация данных | Расходы компании на операционную деятельность менеджера |
| Жизненный цикл клиента | Количество встреч, презентаций, КП | Соотношение затраченного ресурса к результату (ROI) |
Пример многоуровневой сложной системы KPI, по которой оценивается эффективность менеджеров. Отслеживать все эти показатели можно с помощью OkoCRM. Плановые цифры устанавливаются для менеджеров в зависимости от их опыта работы. Пропорционально растет и процент от выручки, который сотрудник получает в виде бонуса
Грамотная настройка отдела продаж невозможна без автоматизации. Технологии упрощают работу менеджеров, делают отдел продаж более эффективным и прибыльным. Руководитель сможет контролировать работу отдела из любой точки планеты — лишь бы был доступ в интернет.
Когда мы говорим про автоматизацию и контроль, думаем про две вещи: CRM-систему и IP-телефонию.
Без преувеличений must have для любого, даже мелкого отдела продаж.
OkoCRM — это система, которая помогает отслеживать взаимоотношения с клиентами, повышать прибыльность отдела продаж и информировать руководителя о состоянии дел. Если проще, то это система, в которой ведутся все сделки компани.
Начиная работу по клиенту, менеджер создает на него карточку. Она двигается по воронке от этапа к этапу. Информация о клиенте накапливается, менеджер или руководитель в любой момент могут посмотреть, на какой стадии заявка, какая работа проведена, а что еще предстоит сделать, чтобы закрыть сделку. Удалять информацию из системы после закрытия сделки не будут — она лежит в облачном хранилище и ждет новых заявок от клиента.
Если менеджер что-то упустит, OkoCRM напомнит ему, что нужно сделать. Если упустит повторно — система сообщит руководителю, сейлз получит выговор. А еще CRM умеет:
Модуль «Воронка продаж» в OkoCRM. Все заявки распределены по системе канбан в зависимости от этапа, на котором они находятся. По мере продвижения заявки по воронке меняется статус и задача для менеджера. Все подробности фиксируются в карточке. Удобно. И всего от 290 рублей в месяц
В дополнение к CRM отделу нужен сервис IP-телефонии. Это как обычный телефон, только дешевле и через интернет. У этих сервисов много других фишек для организации отделов продаж:
А еще телефонию можно интегрировать в OkoCRM и получить синергетический эффект. Все данные по телефонии будут фиксироваться в системе, сможете отслеживать их вместе с другими результатами отдела и построить грамотную систему оценки. Чтобы вам было проще разобраться, у нас есть специальный материал — Как выбрать IP-телефонию для бизнеса. В нем разбираем функционал и сравниваем 10 лучших провайдеров. Почитайте, много полезного.
Когда вы строите отдел продаж, вам нужно одновременно наладить процесс найма сотрудников. Потребуется команда менеджеров и толковый руководитель отдела. Задачу по организации отбора следует поручить кадровой службе или HR-у. Если их нет, если смысл обратится в кадровое агентство — они найдут хороший сотрудников за вознаграждение. Если лишних ресурсов нет, занимайтесь наймом самостоятельно. Вот подробный гайд.
Правая рука руководителя и центральная фигура в отделе. Занимается созданием системы сбыта в бизнесе. На нем замыкаются все процессы. Он же занимается отбором сейлзов в команду, проверкой их квалификации, головой отвечает за результаты отдела и строительство процессов.
Квалификация: экономист, менеджер, продавец.
Образование: торговля, экономика, маркетинг, профильное образование в нише бизнеса.
Знания: ценообразование, разработка коммерческих условий, гражданское и хозяйственное законодательство, основы маркетинга, формирование воронки продаж, конверсия и пр.
Опыт: личные продажи, работа на должности линейного менеджера от 3 лет.
Задачи. Функции РОПа отличаются в зависимости от размера и профиля работы организации. Мы проанализировали вакансии на хэдхантере и выделили основные задачи, которые поручают руководителю:
Для эффективного найма требования и задачи РОПа стоит заранее упаковать в должностную инструкцию — будет проще искать нужного человека.
Скачать «Должностная инструкция руководителя отдела продаж».
Хороший менеджер как коллекционный Bentley: стоит дорого и по объявлению не найдешь. Проще и дешевле взять и обучить новичков. Пусть это будут люди без опыта, зато готовые к обучению, командной игре и работе на результат.
Квалификация: экономист, менеджер, продавец.
Образование: торговля, экономика, маркетинг, без образования.
Знания: базовое представление о воронке продаж, скриптах, активных продажах, холодных звонках, проведении переговоров, об основах презентации, отечности и рынке.
Опыт: личные продажи, работа в колл центре, без опыта.
Задачи:
Когда сформулируете обязанности для сейлза, упакуйте их в должностную инструкцию.
Скачать «Должностная инструкция менеджера по продажам».
Мало просто нанять целый отдел. Люди будут уходить, поэтому есть смысл организовать процесс постоянного найма. Приток свежей крови полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:
Когда строишь отдел продаж с нуля, а бюджет на персонал ограничен, нужна дешевая и эффективная система обучения. Она должна быть постоянной: вводное обучение, квартальные тренинги и вебинары, участие в конференциях и выставках, ежегодное повышение квалификации, курсы переподготовки для ключевых сотрудников. Лучший менеджер — тот, который постоянно учится и совершенствует скилы в продажах.
Кроме внешнего обучения, стройте систему внутренней подготовки: соберите базу и откройте доступ к обучающим материалам, покупайте книги о продажах и размещайте их на полке в отделе, организуйте онлайн-курсы. Сегодня есть много инструментов для организации дешевого, но эффективного дистанционного обучения сотрудников. Мы сделали об этом целый материал, почитайте.
Мотивируйте сотрудников учится. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:
Отдел продаж — еще не система. Чтобы отдел работал как часы, процессы в нем нужно оттачивать. Сначала рубанком, затем напильником, а потом мелкозернистым наждачным кругом.
Работа отдела — это прогнозирование, гипотезы и тесты. Поставили план на месяц → выполнили → проанализировали → сделали выводы. Поставили новый план → снова выполнили → снова проанализировали → новые выводы. И так по кругу. Анализ результатов дает пищу для размышлений и помогает вносить коррективы в работу отдела. Пробелы бывают в работе любого бизнеса, и это хорошо: вы будете искать новые точки для роста, корректировать работу отдела и расти.
Чтобы мотивировать сотрудников на постоянный рост и коррекцию результатов:
Ваши оценки помогают сделать блог еще лучше и информативнее.
Вы можете ознакомиться с другими статьями по этой теме ↓ и подписаться на рассылку о новых статьях (спамить не будем, обещаем:)
