Оргструктура предприятия или как правильно настроить механизмы управления

Когда распределяешь задачи и ответственность в команде наугад, получается чехарда — непонятно кто-что делает, кого и по какому поводу дёргать. Так не ок.

Чтобы было понятно, кому и что поручить, нужна организационная структура предприятия. Я разобрала примеры Microsoft и «Автоваза», у них там всё по учебнику. Рассказываю, что такое оргструктура, как её разработать и зачем это нужно.

А чтобы у вас в компании был порядок поручениях для сотрудников, ставьте задачи и следите за их выполнением в OkoCRM — там легко, просто и ничего не забывается.

Оргструктура — это схема, которая отображает работу компании: кто кому подчиняется.

Схема нужна, чтобы руководители и сотрудники сами понимали, как работает компания и кому отчитываться о задачах. Иначе будет хаос.

Схема — не просто набор стрелочек от одного сотрудника к другому. За ней стоит намного больше. Она помогает визуализировать, как распределены обязанности в компании, какие функции выполняют сотрудники, кто за какой результат отвечает.

На бумаге и в головах схема обычно ровная и стройная. В реальности она напоминает лапки паука — когда всё запутано и сотрудники сами не знают, кто именно их руководитель. Например, часто бывает, что весь коллектив называет своим руководителем учредителя, а это не так.

Чтобы создать организационную структуру, нужно придерживаться 3 принципов.

1. Учитывать особенности бизнеса. Примеры конкурентов или рандомные схемы из интернета не подойдут. Надо подумать и зарисовать:

• как работает или будет работать компания
• какие отделы будут созданы
• кто и чем будет управлять — с ролями и персоналиями

Если просто копировать чужое, точно где-то вылезет косяк — проверено.

2. Экономно распределять ресурсы. Сотрудники — тоже ресурс. Их должно быть ровно столько, сколько нужно для решения текущих задач. При составлении оргструктуры важно, чтобы она была не ровной и стройной, а именно экономной. Не нужно выравнивать структуру за счёт дополнительных единиц сотрудников, лучше сделать криво, но экономно.

3. Быстро и скоординировано работать. Лишние согласования могут тормозить работу, так не ок. Цепочка принятия решений должна быть как можно короче, учитывайте это при составлении схемы взаимосвязей.

Вообще это тема, которая не поместится в одну статью, минимум в книгу. Но я попробую кратко описать, как построить организационную структуру предприятия.

1 шаг — опросить сотрудников. Сделайте опросник и отправьте каждому сотруднику. Надо уточнить 3 вопроса:

• какие он выполняет задачи
• какой главный результат его работы
• кому он подчиняется и отчитывается о результате

По ответам сотрудников легко оценить, насколько правильно они понимают схему работы компании. Возьмите это за основу — так проще построить оргструктуру, чем делать это с нуля.

2 шаг — нарисовать оргсхему. Нарисуйте отделы, управляющих, ключевых сотрудников, руководителя. Проставьте стрелочки, показывая взаимосвязи всех подчинённых — возьмите за пример опрос.

3 шаг — проанализировать схему. Посмотрите, нет ли проблемных мест. Например, у руководителя один помощник и ему подчиняется 5 отделов. Оцените, насколько это влияет на работу компании. Вдруг из-за этого она замедляется и нужен как минимум ещё один помощник, который возьмёт на себя управление парой отделов.

4 шаг — нарисовать идеальную схему. После анализа проблем, нарисуйте как должно быть. Вот как составить организационную структуру предприятия — продумайте 4 момента:

• как распределяются обязанности в компании
• какие функции выполняют сотрудники
• кто за какой результат отвечает
• есть ли лишние должности, которые тормозят работу компании

5 шаг — составить инструкции. Теперь напишите инструкции для сотрудников, чтобы они тоже понимали, как работает компания и какую роль в ней играют они. Схему и инструкции должен знать весь коллектив, тогда получится навести порядок.

Есть 5 основных типов оргструктур.

Линейная структура предприятия

Такой вариант подходит для маленьких компаний. Есть руководитель и ему подчиняются остальные сотрудники. Или у руководителя пара помощников, они взаимодействуют с коллективом. Но в любом случае здесь ключевая фигура именно руководитель. Он принимает решения, ставит цели и единолично всем управляет.

Если компания большая, то нагрузка на руководителя слишком велика. Поэтому такая организационная структура управления предприятием подходит только для небольших компаний, где руководитель сможет сам контролировать работу подчинённых.

Пример. По такой схеме работает команда OkoCRM. Ключевые решения принимает руководитель, ещё есть сотрудники, которые отвечают за разные направления работы. Допустим, за производство контента, продажи и разработку. Остальные сотрудники подчиняются им.

Например, есть главный редактор, у которого в подчинении другие редакторы. Каждый сотрудник понимает, какую часть задач выполняет, какая цель его работы, что отчитаться о задачах нужно перед главредом. Он же спускает задачи по цепочке вниз — от руководителя.

Функциональная структура предприятия

Такая структура подходит для малого и среднего бизнеса. Здесь есть несколько управляющих и подразделений, которые выполняют свои функции. Например, директор по маркетингу может отвечать за 2 отдела: онлайн и оффлайн маркетинг. У начальника производства в подчинении может быть несколько цехов или только один. При этом сотрудники из его цехов взаимодействуют с другими управленцами.

Здесь гендиректор или учредитель не принимает все решения сам, для этого есть руководители подразделений. Начальник производства координирует работу своих подчинённых и других отделов, например, вникает в работу отдела закупок. А на учредителе остаются важные задачи: стратегия развития, цели, миссия.

Чтобы выстроить такую структуры, нужны опытные управленцы. В линейной структуре большая часть ответственности на руководителе. В функциональной — на начальниках и директорах. Если у них недостаточно опыта — на выходе получите бракованную продукцию или срыв сроков.

Пример. Пример оргструктуры предприятия — «Автоваз». Здесь есть главный президент и вице-президенты, которые отвечают за несколько отделов и управлений. При этом вице-президенты координируют работу не только своих отделов, но и смежных.

Линейно-функциональная структура предприятия

Такая структура объединяет 2 предыдущих варианта. Спасибо, кэп. В компании с линейно-функциональной структурой тоже есть самый-главный-начальник, а ещё руководители и отделы, только схема подчинения отличается. Есть функциональные руководители и есть линейные. Первые руководят вторыми, а вторые — сотрудниками.

Например, директор по производству руководит начальником цехов, а тот — цехами. Директор по производству строит стратегию развития и ставит результаты, доносит это до начальника цеха. Тот раздаёт задачи сотрудникам цеха, чтобы в итоге прийти к результатам, которые поставил директор.

Пример. Такая структура обычно у крупных предприятий и госслужб. Например, по такой схеме работает ФМС. У центрального аппарата есть директор и несколько заместителей, каждому из них подчиняется несколько управлений.

Здесь есть гендиректор, который отвечает за стратегические функции, и управленцы, которые контролируют дивизионы. Дивизионы — подразделения компании, которые выделяют по каким-то схожим признакам: по территориальному, по виду выпущенного товара, по потребителю. У каждого подразделения свои функции, схемы работы, результаты. Они автономны, но подчиняются гендиректору или отделу директоров.

Это сложный вариант оргструктуры, подходит тем компаниям, которые выпускают много видов продукции. Или у них много филиалов в разных городах, но по своей структуре и работе эти филиалы не совпадают.

Пример. Так работает компания Microsoft. Есть несколько подразделений, каждое отвечает за свой продукт и обслуживание отдельной категории покупателей. Если высшее руководство будет координировать работу всех команд, которые делают разные продукты, будет путаница. Подразделения нужны для того, чтобы управлять работой конкретной команды.

Например, Microsoft выпускает умные браслеты, очки, планшеты, приставки и смартфоны, а ещё разнообразное ПО. Если руководство будет координировать работу всех отделов, будет хаос. Поэтому для одного вида ПО создают подразделение, для второго ПО — ещё одно подразделение, для приставок — третье подразделение, для смартфонов — четвёртое.

Матричная структура предприятия

Этот вариант часто выбирают в IT-компаниях. Такая оргструктура гибкая, но сложная, совмещает в себе функциональную и дивизионную. Здесь добавляется новая должность — руководитель проекта. Над сотрудниками стоят директор и руководитель.

Руководители создают несколько команд, каждая из которых работает над своим проектом. У команды не один, а несколько руководителей. Команды взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией. Часто в таких компаниях есть координатор проектов, который курирует работу руководителей.

Пример. Компания Yota использует матричную оргструктуру в IT-департаменте. Здесь есть несколько команд, в каждой из которых специалисты разных областей. Не только разработчики и тестировщики, ещё аналитики, архитекторы, инженеры. Каждая команда делает свою часть задач, за этим следят чаптеры — группа специалистов, например, backend-разработчики. Команды подчиняются чаптерам и руководителям.

Прежде всего — оценить, на что хватит ресурса. Бывает, руководитель хочет дивизиональную оргструктуру, но в команде всего 10 человек. Как выстроить эту структуру и главное зачем, неясно. Поэтому лучше исходить из того, на что хватит ресурса. Если сейчас компания маленькая или вообще на стадии запуска и на большую команду пока нет ресурсов, скорее всего, нужно выбрать линейную структуру.

Вот вам простой алгоритм.

1. Посчитайте сколько сотрудников в компании, выпишите отделы, руководителей
2. Постройте схему подчинения, которая есть сейчас
3. Посмотрите, нет ли лишних должностей, особенно среди управленцев — обычно это замедляет работу компании

И не усложняйте.

1. Чтобы в компании был порядок. Когда сотрудники отдела продаж считают, что со своими проблемами нужно идти к Глебу — руководителю бизнеса, они отнимают его драгоценное время. В этот момент Глеб должен заниматься стратегическими задачами. А директор по работе с клиентами Миша не так занят и именно к нему должны идти продавцы со своими вопросами. Но продавцам нравится ходить к Глебу, он приятный и всегда готов помочь. Вот чтобы такой путаницы не было, нужна оргструктура.

2. Чтобы не было текучки кадров. Продавцы приходят к Глебу, тот вечно занят. Они не идут к Мише, так как думают, что их вопросы решает Глеб. Проблемы копятся, сотрудники нервничают и косячат. Всё это можно предотвратить, когда продавцы чётко знают — вот эти вопросы решает Миша, надо идти к нему.

3. Чтобы компания росла и развивалась. Если в компании неправильно выстроен процесс работы, достигать поставленных целей сложно. Например, много директоров и руководителей → они долго принимают решения, компания не успевает перестраиваться и вовремя реагировать на изменения рынка.

1. Организационная структура — это схема, которая отображает работу компании: кто кому подчиняется. Она является визуализацией того, как распределены обязанности в компании, какие функции выполняют сотрудники, кто за какой результат отвечает
   
2. Чтобы создать организационную структуру, нужно придерживаться 3 принципов: учитывать особенности бизнеса, экономно распределять ресурсы, быстро и скоординировано работать
3. Есть несколько типов оргструктур. Линейная подходит совсем маленьким компаниям, функциональная — тем кто побольше, например, заводам. Их симбиоз, линейно-функциональная, — крупным предприятиям и госслужбам. Дивизиональная — тем, кто выпускает много разнообразных продуктов или у кого много подразделений в разных городах, но по своей структуре и работе они не совпадают. Матричную часто используют в IT