Как настроить отдел продаж за 9 шагов

Чтобы понимать, к какому результаты мы стремимся, нужна цель. Стратегическая, финансовая и для сотрудников. Это основа системного бизнес-планирования. Заработать как можно больше — еще не цель.

Стратегическая цель

Как наша компания будет развиваться в долгосрочной перспективе? Мы планируем открыть 15 офисов в городах-миллионниках? Или наша цель — выход на международный рынок? А возможно, мы метим на роль крупнейшего поставщика программных продуктов в Москве? Что бы мы себе ни придумали, нашу стратегическую цель нужно зафиксировать.

Почему это важно? Чтобы мы адекватно оценили и смогли запланировать ресурсы.

У нас в планах активная экспансия и захват 20% доли рынка СПб и Ленобласти. Рынок насыщенный, конкурентов много. Чтобы мы смогли бодаться с лидерами и откусывать у них аудиторию, нам нужен отдел продаж из 20 человек с потенциалом для масштабирования, отдел обучения, мощная автоматизация и соответствующий бюджет.

Более скромные цели потребуют не таких существенных ресурсов. И наоборот: грандиозные планы потребуют больше. Это в любом случае отразится на финансовых целях отдела продаж.

Финансовая цель

Отделу нужен план продаж. Это результаты, к которым сейлзы будут стремиться на короткой дистанции: месячный, квартальный, годовой план.

Для новой компании. С нуля назвать объективные цифры сложно. Для нового отдела план продаж строится на уровне гипотез. По мере получения реальных результатов и подтверждения или опровержения идей план корректируется. Прогнозирование с нуля обычно строится с учетом:

• результатов конкурентов
• состояния и текущих трендов рынка
• мнения экспертов
• поведения потребителей в текущих условиях
• базовых ресурсов компании

Для действующей компании. Если бизнес уже работает, будет проще. Чтобы задать цифры сбыта для отдела, учитывайте:

• объективные факторы — результаты прошлый периодов. Например, аналитика продаж за 2 предыдущих года с сезонными трендами
• прогнозирование, с учетом всех остальных внешних и внутренних факторов, включая результаты конкурентов, состояние рынка, текущий спрос и пр.

Мы продаем кондиционеры. В мае 2021 года мы продали 100 единиц, а в июне — 180. По прогнозам 2022 год будет теплее: ожидается ранняя весна и жаркое начало лета. Значит, спрос на наш товар будет расти. Мы предполагаем, что на 20%. Значит, закладываем в план продаж на май продажу не менее 120 единиц, на июнь — не менее 216.

Три вида плана. Грамотные предприниматели составляют три плана вместо одного:

1. «Норма». План, на который будет ориентироваться отдел продаж
2. «Минимум». Объем сбыта, при котором компания будет находиться в точке безубыточности
3. «Максимум». Реальные и достижимые цифры превышения нормы, при которых сейлзы получат бонусы

Личная цель сотрудника

Это личный план продаж на неделю, месяц и квартал для одной человеко/единицы в отделе. Когда отдел только строится, есть смысл использовать декомпозицию. Это решение одной большой задачи решением серии меньших.

План отдела на сентябрь — 150 сделок. В работе 4 менеджера и 1 руководитель. Личный план для менеджеров: 35 сделок. План главного: 10 сделок с крупными клиентами.

Когда отдел вырастет, появится иерархия между менеджерами, разделение на сильные и слабые единицы, мы сможем корректировать личные цели под каждого сотрудника. Например, старший продавец будет закрывать по 45 сделок, а новички на время испытательного срока по 25.

Финансовый план поможет нам понять, сколько менеджеров нужно для его исполнения. Структура их организации в отделе может быть ступенчатой и командной.

Ступенчатая (рекомендуется). Когда в отделе есть руководитель и подчиненные. Обычно на 4–10 сейлзов 1 руководитель и/или старший менеджер.

Командная (может быть полезна). Когда в отделе действует несколько независимых команд продавцов. Они соревнуются между собой и за счет этого результаты могут быть выше. Иногда так работать удобнее.

Одноступенчатая структура

Организация. Один центральный руководитель и подчиненные. Например, Главный продавец и 6 менеджеров. Простейший вариант, с помощью которого можно настроить отдел продаж даже в небольшой компании. Каждый менеджер в такой концепции действует самостоятельно и подчиняется напрямую руководителю отдела.

Где подойдет. При продаже простого продукта, а также в нишах, где для реализации менеджерам необходимо строить личные связи с клиентами.

Пример реализации одноступенчатой структуры. В отделе один руководитель. Все менеджеры в его прямом подчинении

Двухступенчатая структура

Организация. Деление отдела на два департамента: подразделение активных продаж и подразделение по работе с клиентами. Первый занимается привлечением новых клиентов, в том числе делает холодные обзвоны. Второй закрывает сделки, работает с текущими клиентами, включая постоянных, отвечает за повторные продажи. В такой модели каждый менеджер подчиняется линейному руководителю, а те — руководителю отдела.

Где подойдет: при реализации продуктов, рассчитанных на повторные продажи. Например, программного обеспечения, расходных материалов в В2В, оптовых поставок продуктов всех товарных групп.

Пример реализации двухступенчатой структуры. В отделе две ступени управления: один главный и 2 линейных руководителя, которые ему подчиняются

В любой из моделей организации отдела продаж нужно обеспечивать организацию совместной работы и контроля. Проще всего это сделать с OkoCRM. Система откроет руководителю доступ к статистике каждого менеджера — будем точно знать, кто чем занимается в рабочее время, и кто продает больше. Запишите.

Организация отдела продаж — это расходы бизнеса. Много расходов. Чтобы спланировать бюджет, предпринимателю нужно составить смету расходов. Мы предлагаем делить бюджет на три категории: стартовые расходы, постоянные расходы и фонд оплаты труда.

Стартовые расходы

Первая категория — расходы длительного пользования. Составляем табличку, в которой подбиваем организационные расходы в начальном периоде. Сколько нужно на организацию рабочих мест, нужно ли оборудовать помещение, будем ли покупать телефоны и пр.

Фонд оплаты труда

Отдельная и крупная статья расходов — фонд оплаты труда. Учитывайте, что он складывается не только из голого оклада. Во-первых, сотрудники получают бонусы. Во-вторых, кроме зарплаты, работодатель платит за сотрудников еще и страховые взносы. А это еще примерно 30% к фонду оплаты труда. Грубо говоря, если вы хотите выдавать на руки 30 тысяч, в ФОТ нужно закладывать 40 тысяч. Учитывайте, что страховые взносы рассчитываются не от голого оклада, а от заработка работника в целом (т.е. оклад + процент).

Важно! В примере посчитали страховые взносы от оклада — голой ставки. На практике ставки страховых взносов будем рассчитывать от оклада + % от оборота

ФОТ отдела продаж войдет в постоянные расходы бизнеса. Чтобы сократить издержки на персонал не раздувайте штат. Лучше повышайте его эффективность с помощью OkoCRM. Благодаря грамотной автоматизации процессов отдел продаж станет результативней и принесет больше прибыли при меньших затратах по ресурсам.

Постоянные расходы

Это те расходы, которые отдел продаж будет нести постоянно: аренда помещения, коммунальные услуги, ФОТ, канцелярские принадлежности, расходы на обучение, тимбилдинг, расходы на питание сотрудников в офисе и все, что напрямую не связано с продажами. Так как эти расходы напрямую влияют на результаты компани, их учитываем отдельно. Как в грамотном бизнес-плане.

В идеале у нас должна получится большая смета-бюджет отдела продаж с описанием стартовых и ежемесячных расходов. Чтобы мы уложились в бюджет, при настойке отдела продаж будем постоянно сверяться с со сметой и при необходимости оптимизировать организационную структуру.

Отдел продаж такой же отдел компании, как и другие. Чтобы его работа была эффективной, отдел внедряют в структуру компании: налаживают правильную коммуникацию с остальными отделами, обновляют регламенты и описание бизнес-процессов. Сначала отработка взаимодействия, потом описание личных инструкций и регламентов.

Взаимодействие отделов

Планируется, что отдел продаж станет базой для всех бизнес-процессов в компании. На него ляжет обязанность генерировать выручку, поэтому отдел продаж должен иметь прямую коммуникацию с каждым подразделением, с которым так или иначе пересекаются его процессы.

Например:

• с бухгалтерией — для выставления счетов, контроля оплаты, обсуждения скидок
• с отделом маркетинга — для планирования скидок и акций, внедрения программ лояльности, отслеживания эффективности маркетинга
• с юр. отделом — для подготовки договоров, ведения претензионной работы
• с отделом закупок, складом — для согласования оперативных поставок, поставок на будущие периоды
• с производством для согласования индивидуальных решений, обработки и приоритезации крупных заказов
• с IT-отделом — для внедрения и отладки новых инструментов автоматизации, оперативного устранения ошибок в работе оборудования и ПО

Процессы взаимодействия отделов необходимо зафиксировать во внутренних регламентах компании и донести до персонала под роспись.

Пример организации взаимодействия отделов в компании. Сотрудники напрямую коммуницируют лишь в рамках направления маркетинга и продаж. Взаимодействие с отделами других направлений осуществляется через зам. директора или его службу

Документация

У каждого сотрудника должен быть свой личный регламент. Назовите его как хотите: должностная инструкция, стандарт работы менеджера, регламент или карта продаж. Главное, чтобы у каждого продажника был такой мануал, в котором написано: что у нас за продукт, кому и как его нужно продавать.

Для новых сотрудников онбординг должен содержать:

• исчерпывающий список норм и правил для сотрудников
• базу знаний, мануалы для ПО
• направление совершенствования опыта
• шкала оценки для действий менеджера
• стандарты общения с клиентами
• порядок действия для каждого отдельного этапа воронки продаж
• кейсы
• порядок подготовки коммерческого предложения
• контакты наставника и т.п.

Вручную составить такой документ сложно. В нем нужно описать все процессы отработки заявки на каждом из этапов, описать этапы воронки, статусы, задачи менеджера по каждому шагу, дать ссылки на стандарты, рассказать про особенности продукта и тонкости его продажи . По мере развития отдела эти документы нужно корректировать и дополнять. Мы в Oko называем такой документ Sales Map — карта продаж и стандартов работы менеджера.

Пример Sales Map. В нем подробно расписаны этапы воронки, статусы сделки на каждом этапе, каналы связи и действия менеджера. Если сейлз захочет посмотреть кейсы или почитать стандарты общения с клиентами, он найдет их в этом документе

Из-за громоздкости и объемов такой регламент сложно составить и еще сложнее реализовать. Менеджерам будет в разы проще, если внедрить перед запуском отдела продаж OkoCRM. В ней у каждого менеджера будет единое рабочее пространство с визуально отображенной воронкой и подробными инструкциями по всем этапам сделки.

Для каждой заявки указаны:

• список статусов
• задача, которую нужно выполнить на этом этапе
• перечень шагов
• автосценарии и напоминания
• карточка с данными клиента, сумма сделки и маржа
• лог звонков, переписка с клиентом, комментарии и важные пометки менеджера
• договоры, счета, pre-sale и иные подзадачи

Менеджеру не нужно сверяться с инструкцией, система сама подсказывает, что и для кого нужно сделать.

Модуль «Задачи» в OkoCRM. Система показывает менеджеру, какие задачи просрочены, что нужно сделать сегодня, а что завтра. У каждой сделки свой статус и сроки. Если менеджер о чем-то забудет, система ему напомнит. Все результаты сотрудника и ход исполнения по каждой сделке сможет посмотреть руководитель

Зарплата сейлзов всегда состоит из оклада и переменной части зарплаты — мотивации. Вторая зависит от того, насколько успешно сотрудник справляется с задачами. Финансовую мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, Х первых звонков — 0,3. Закрыто Х сделок — 0,6. Тогда доход сотрудника можно считать по формуле:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Какие KPI брать за основу? Продумайте точки интереса и соберите из них основные группы. Мы выделяем три группы показателей KPI для менеджеров по продажам в зависимости от процесса, к которому они относятся.

Пример многоуровневой сложной системы KPI, по которой оценивается эффективность менеджеров. Отслеживать все эти показатели можно с помощью OkoCRM. Плановые цифры устанавливаются для менеджеров в зависимости от их опыта работы. Пропорционально растет и процент от выручки, который сотрудник получает в виде бонуса

Как контролировать выполнение KPI

1. Настроить в OkoCRM триггеры по нарушению процесса обработки заявки, по которым уведомление о нарушении будет автоматически отправляться руководителю отдела
2. Составить чек-лист ключевых действий сотрудника
3. Настроить для каждого менеджера дашборд с отображением ключевых KPI
4. Установить сроки и контроль заполнения воронки в CRM
5. Оценить соблюдение стандартов обслуживания — изучать звонки и запись разговоров, тексты писем и коммерческих предложений
6. Проводить еженедельные совещания с менеджерами
7. Проводить ежемесячные личные встречи с менеджерами для обсуждения итогов
8. Ввести обязательные месячные и квартальные отчеты

Грамотная настройка отдела продаж невозможна без автоматизации. Технологии упрощают работу менеджеров, делают отдел продаж более эффективным и прибыльным. Руководитель сможет контролировать работу отдела из любой точки планеты — лишь бы был доступ в интернет.

Когда мы говорим про автоматизацию и контроль, думаем про две вещи: CRM-систему и IP-телефонию.

OkoCRM

Без преувеличений must have для любого, даже мелкого отдела продаж.

OkoCRM — это система, которая помогает отслеживать взаимоотношения с клиентами, повышать прибыльность отдела продаж и информировать руководителя о состоянии дел. Если проще, то это система, в которой ведутся все сделки компани.

Начиная работу по клиенту, менеджер создает на него карточку. Она двигается по воронке от этапа к этапу. Информация о клиенте накапливается, менеджер или руководитель в любой момент могут посмотреть, на какой стадии заявка, какая работа проведена, а что еще предстоит сделать, чтобы закрыть сделку. Удалять информацию из системы после закрытия сделки не будут — она лежит в облачном хранилище и ждет новых заявок от клиента.

Если менеджер что-то упустит, OkoCRM напомнит ему, что нужно сделать. Если упустит повторно — система сообщит руководителю, сейлз получит выговор. А еще CRM умеет:

• организовывать и сегментировать клиентскую базу
• делать финансовые процессы понятными и четкими — сумма выручки в отчетах будет совпадать с суммой на счетах
• дисциплинировать работу команды — руководитель будет отслеживать роль и эффективность каждого менеджера
• выводить карточку клиента при звонке — еще не подняв трубку, менеджер будет видеть всю важную информацию про клиента на экране
• создавать простые и понятные отчеты по результатам работы отдела продаж в виде дашбордов и графиков
• объединять все мессенджеры в одном чате
• фиксировать и записывать разговоры менеджеров, отображать переписку с клиентами и пр.

Модуль «Воронка продаж» в OkoCRM. Все заявки распределены по системе канбан в зависимости от этапа, на котором они находятся. По мере продвижения заявки по воронке меняется статус и задача для менеджера. Все подробности фиксируются в карточке. Удобно. И всего от 290 рублей в месяц

IP-телефония

В дополнение к CRM отделу нужен сервис IP-телефонии. Это как обычный телефон, только дешевле и через интернет. У этих сервисов много других фишек для организации отделов продаж:

• многоканальность — если планируете принимать много звонков
• очередь звонков — клиенты узнают, когда с ними начнет говорить менеджер
• статистика и отчеты — для оценки результатов
• переадресация на мобильный (FMC) — на случай, если менеджер вышел из офиса, а нужно срочно принять звонок
• голосовое меню — помогает распределять заявки между менеджерами
• запись и история звонков — для контроля
• уведомление о пропущенных — в помощь менеджерам
• подмена номера и покупка номера с кодом конкретного региона — для удаленной работы в других регионах и пр.

А еще телефонию можно интегрировать в OkoCRM и получить синергетический эффект. Все данные по телефонии будут фиксироваться в системе, сможете отслеживать их вместе с другими результатами отдела и построить грамотную систему оценки. Чтобы вам было проще разобраться, у нас есть специальный материал — Как выбрать IP-телефонию для бизнеса. В нем разбираем функционал и сравниваем 10 лучших провайдеров. Почитайте, много полезного.

Когда вы строите отдел продаж, вам нужно одновременно наладить процесс найма сотрудников. Потребуется команда менеджеров и толковый руководитель отдела. Задачу по организации отбора следует поручить кадровой службе или HR-у. Если их нет, если смысл обратится в кадровое агентство — они найдут хороший сотрудников за вознаграждение. Если лишних ресурсов нет, занимайтесь наймом самостоятельно.

Руководитель отдела продаж

Правая рука руководителя и центральная фигура в отделе. Занимается созданием системы сбыта в бизнесе. На нем замыкаются все процессы. Он же занимается отбором сейлзов в команду, проверкой их квалификации, головой отвечает за результаты отдела и строительство процессов.

Квалификация: экономист, менеджер, продавец.

Образование: торговля, экономика, маркетинг, профильное образование в нише бизнеса.

Знания: ценообразование, разработка коммерческих условий, гражданское и хозяйственное законодательство, основы маркетинга, формирование воронки продаж, конверсия и пр.

Опыт: личные продажи, работа на должности линейного менеджера от 3 лет.

Задачи. Функции РОПа отличаются в зависимости от размера и профиля работы организации. Мы проанализировали вакансии на хэдхантере и выделили основные задачи, которые поручают руководителю:

• построение эффективной команды сейлзов
• управление менеджерами, контроль качества их работы
• личные продажи, коммуникация с крупными клиентами
• анализ эффективности отдела с помощью OkoCRM
• прогноз плана продаж на будущие периоды
• построение воронки продаж, написание скриптов
• построение системы мотивации команды
• отладка системы KPI, повышение плана продаж
• взаимодействие с маркетологом — отслеживание лидов, наполнением воронки, трафиком
• разработка системы карьерного роста сотрудников
• организация найма и обучения сотрудников
• формирование и утверждение ассортиментной и ценовой стратегии компании, контроль ее реализации
• представление отчетности руководству по результатам планового периода
• написание инструкций, подготовка шаблонов коммерческих предложений
• проведение переговоров и заключение договоров
• контроль дебиторской задолженности клиентов
• анализ конкурентов, поиск точек рост для системы продаж компании

Для эффективного найма требования и задачи РОПа стоит заранее упаковать в должностную инструкцию — будет проще искать нужного человека.

Скачать «Должностная инструкция руководителя отдела продаж».

Менеджеры по продажам

Хороший менеджер как коллекционный Bentley: стоит дорого и по объявлению не найдешь. Проще и дешевле взять и обучить новичков. Пусть это будут люди без опыта, зато готовые к обучению, командной игре и работе на результат.

Квалификация: экономист, менеджер, продавец.

Образование: торговля, экономика, маркетинг, без образования.

Знания: базовое представление о воронке продаж, скриптах, активных продажах, холодных звонках, проведении переговоров, об основах презентации, отечности и рынке.

Опыт: личные продажи, работа в колл центре, без опыта.

Задачи:

• активный поиск клиентов и развитие долгосрочных партнерских отношений, ведение клиентской базы
• анализ рынка, мониторинг конкурентной среды
• введение клиентов в OkoCRM
• проведение презентаций продукции и услуг компании
• подготовка коммерческих предложений, проведение переговоров, заключение договоров
• контроль оплаты по договорам
• контроль и выполнение личного плана продаж
• подготовка отчетности за плановый период
• консультирование клиентов по продукции и услугам компании
• участие в выставках с целью продвижения продукции и услуг компании

Когда сформулируете обязанности для сейлза, упакуйте их в должностную инструкцию.

Скачать «Должностная инструкция менеджера по продажам».

Процесс постоянного найма

Мало просто нанять целый отдел. Люди будут уходить, поэтому есть смысл организовать процесс постоянного найма. Приток свежей крови полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

• Это здоровая конкуренция. Текущие сотрудники не теряют мотивацию и не расслабляются. В первые месяцы стажеры стараются показать себя и работают активнее. Соперничество и наставничество подстегивает сейлзов и держит их в тонусе
• Дополнительная мотивация. Планомерное расширение штата открывает возможности для роста. С притоком новых людей появляется потребность в новых руководителях, которыми становятся лучшие менеджеры. Перспектива стать РОПом или старшим продавцом мотивирует работать лучше

Когда строишь отдел продаж с нуля, а бюджет на персонал ограничен, нужна дешевая и эффективная система обучения. Она должна быть постоянной: вводное обучение, квартальные тренинги и вебинары, участие в конференциях и выставках, ежегодное повышение квалификации, курсы переподготовки для ключевых сотрудников. Лучший менеджер — тот, который постоянно учится и совершенствует скилы в продажах.

Кроме внешнего обучения, стройте систему внутренней подготовки: соберите базу и откройте доступ к обучающим материалам, покупайте книги о продажах и размещайте их на полке в отделе, организуйте онлайн-курсы. Сегодня есть много инструментов для организации дешевого, но эффективного дистанционного обучения сотрудников. Мы сделали об этом целый материал, почитайте.

Мотивируйте сотрудников учится. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

• бизнес вкладывается в обучение и развитие персонала, а значит, работники почувствуют стабильность
• сейлзы развиваются, приобретают новые навыки — их эффективность повышается, доходы бизнеса растут
• в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях сотрудники позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект

Отдел продаж — еще не система. Чтобы отдел работал как часы, процессы в нем нужно оттачивать. Сначала рубанком, затем напильником, а потом мелкозернистым наждачным кругом.

Работа отдела — это прогнозирование, гипотезы и тесты. Поставили план на месяц → выполнили → проанализировали → сделали выводы. Поставили новый план → снова выполнили → снова проанализировали → новые выводы. И так по кругу. Анализ результатов дает пищу для размышлений и помогает вносить коррективы в работу отдела. Пробелы бывают в работе любого бизнеса, и это хорошо: вы будете искать новые точки для роста, корректировать работу отдела и расти.

Чтобы мотивировать сотрудников на постоянный рост и коррекцию результатов:

1. Проводите оперативки. Разбор полётов приводит в чувство, а мотивационные спичи вселяют веру в себя и заставляют двигаться
2. Планово повышайте сотрудников в должности. Линейно или по вертикали. Работники должны знать: если мы будем давать результаты — получим повышение
3. Задавайте грейды — чтобы работники видели, какие результаты нужно показывать для повышения
4. Делайте контрольные закупки с тайными покупателями. Проверяйте скилы сейлзов на деле в реальных условиях
5. Введите номинацию «Сотрудник месяца». Люди не любят рейтинги на работе, пока в обмен не начинают получать бонусы. + 12% к зарплате станет ощутимой мотивацией побороться за статус
6. Разместите мотивационную доску. Она поможет сотрудникам следить за исполнением личного плана продаж и сравнивать свои результаты с коллегами

1. Поставьте цели. Они могут быть стратегическими, финансовыми и личными для сотрудников. Особое внимание уделите финансовой цели — это план продаж. Заложите в него не собственные хотелки,а реальные цифры
   
2. Продумайте организационную структуру отдела и спланируйте бюджет. Учитывайте расходы, которые нуна на старте и ежемесячно
3. Опишите процессы взаимодействия между отделами, продумайте Sales map для сотрудников. Продумайте систему мотивации и метрики оценки эффективности сотрудников Разработайте внутренние регламенты и ознакомьте с ними работников
4. Внедрите OkoCRM, а если нужно — сервис IP-телефонии
5. Укомплектуйте штат, продумайте систему обучения персонала и начинайте работу. По мере получения первых результатов корректируйте работу отдела. Выдвигайте новые гипотезы и постоянно учитесь вместе с продажниками