Стейкхолдеры: кто это и как ими управлять

Когда я впервые столкнулся с аджайлом, меня поразило обилие ранее неизвестных слов и понятий. Дольше всего я не мог разобраться со стейкхолдерами. Неплохо зная английский я понимал, что «держатель акций» — это некая заинтересованная сторона, можно сказать заказчик. Но когда я открыл PMBoK, все оказалось сильно сложнее.

Чтобы вы не топтались на месте как я, рассказываю, кто такие стейкхолдеры, зачем их определять и что с ними делать.

В бизнес-терминологии, stakeholder — «акционер», «держатель ставки», любое заинтересованное лицо, физическое или юридическое. Если говорить про бизнес, стейкхолдерами называют любое лицо, который в какой-то мере заинтересован в деятельности хозяйствующего субъекта. То есть, владелец компании — стейкхолдер, потому что он хочет получать прибыль. Уборщица получает зарплату в компании, поэтому она в какой-то мере тоже стейкхолдер. Достаточно широкое понятие, согласитесь.

Если обобщить, как stakeholder можно определить все окружение компании, которое в той или иной мере влияет на результаты бизнеса.

В проектном управлении, stakeholder — лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части. Можно выделить три категории таких лиц. Так, в управлении проектами к стейкхолдерам относятся:

• субъекты, принимающие активное участие в проекте — менеджер, члены команды, заказчик, подрядчик, партнеры
• субъекты, чьи интересы затронуты проектом или которые будут пользоваться его результатом — потребители, клиенты, партнеры
• субъекты, способные влиять на проект, но не вовлеченные в него — надзорные органы, акционеры, учредители компании-заказчика, медиа

В обеих сферах правильное отнесение субъектов к категории stakeholder помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых зависит итоговый результат. А значит, будет проще найти правильные пути взаимодействия с ними.

Маркируя околопроектное сообщество тегом stakeholder, я нахожу более выгодных партнеров и акционеров, влиятельных союзников, к которым могу обратиться за помощью. Чтобы проект процветал и не встречал явного (а возможно и тайного) сопротивления, грамотный менеджер должен учиться управлять стейкхолдерами.

В литературе я встретил несколько классификаций заинтересованных лиц. Привожу три самые распространенные.

По способу взаимодействия

Внутренние. Это все, кто заинтересован в результатах проекта, работает над задачами или дает деньги. Сотрудники, руководители компаний, заказчики, правление. Если субъект влияет на проект или управление им, его можно отнести к stakeholder. Инвестора и кредитора нельзя считать внутренним интересантом, потому что он обычно не влияет на управление, а значит, прямо не заинтересован в результате.

Внешние. Это субъекты, интерес и влияние которых опосредованы. Влияние может быть пассивным или активным. Например, партнеры и посредники могут активно участвовать в работе, но не иметь прямого интереса. А надзорные органы и медиа могут вообще не иметь никакого отношения к работе команды, при этом пассивно влиять на результат своими действиями.

По степени влияния

Первичные. Собственники, члены команды, клиенты, партнеры и все, кто принимает активное участие в работе. Такое себе ближайшее окружение, имеющее неприкрытый интерес в результатах.

Вторичные. Субъекты опосредованного интереса и влияния. Например, чиновник из городской администрации: он никогда не слышал о вашей компании, но одним своим действием (или бездействием) способен перекрыть кислород. Или городское медиа: оно не ставит цель влиять на работу компании, но одной публикации достаточно, чтобы вызвать ажиотаж вокруг нее.

По сфере интересов

Здесь какого-то строгого деления нет. Но в стандартах системной и программной инженерии можем встретить много ролей заинтересованных лиц, сфера интересов которых привязана к целям, особенностям и структуре проекта.

Например:

• Выгодоприобретатель — получает продукт от поставщика
• Клиент — ждет работоспособный результат
• Исполнитель — реализует продукт на всех этапах проектного цикла
• Потребитель — извлекает пользу от использования продукта
• Производитель — администрирует процессы, распределяет ресурсы, отвечает за результаты
• Инспектор — следит за работоспособностью продукта и выполнение нормативных требований

Стейкхолдер, это (простыми словами) исполнитель некой роли, в компетенции которой входит влияние на проект. То есть, это не человек или компания, а функция, которую они выполняют. Допустим, Олег Петрович — директор компании-заказчика. Он может влиять на управление проектом? Безусловно. Он стейкхолдер? Нет. Потому что завтра на его место акционеры могут поставить Ивана Васильевича. Стейкхолдером так и останется директор компании-заказчика, но Олег Петрович никакого отношения к проектной деятельности исполнителя иметь не будет.

Чтобы добиваться проектного результата, грамотный менеджер стремится управлять заинтересованными лицами. Управлять — значит наладить такое взаимодействие между интересами и проектом, при котором сможем получить наиболее полезный результат. Например, бОльший объем финансирования, сокращение сроков выпуска или протекцию при государственной сертификации.

Идея управления заинтересованными лицами сложилась в 60-х. Появилась концепция, при которой бизнес — это не просто инструмент извлечения прибыли. Это еще и экосистема, которая влияет на окружающих ее субъектов и испытывает от них обратное влияние. То есть, при правильном взаимодействии окружающих субъектов, бизнес получит наиболее плодотворную среду для извлечения пользы.

Более-менее внятные рамки и вводные «теория управления заинтересованными лицами» получила в 80-х. В осязаемый документ ее упаковал R. Edward Freeman — автор понятия «stakeholder». Теория утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Иными словами, чтобы предприятие было успешным, менеджмент должен исследовать и удовлетворять потребности заинтересованных сторон.

Это некий универсальный подход к управлению проектом. Бизнес — это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Любая компания взаимодействует с покупателями, поставщиками, работниками, местным сообществом. Если смотреть на это с позиции создания ценности, то она как раз зависит от удовлетворенности компанией потребностей этих заинтересованных сторон.

R. Edward Freeman предложил управлять интересантами в шесть шагов:

1. Найти стейкхолдеров и разбить их на группы
2. Выявить и сформулировать ключевые интересы каждой группы
3. Определить интересы и степень влияния каждого субъекта
4. Спланировать действий, направленные на управление заинтересованными лицами
5. Реализовать запланированные мероприятия
6. Проанализировать результаты. Зациклить процесс управления

Если грамотно управлять заинтересованными субъектами, проект получит куда больше шансов на успешную реализацию. В перспективе лояльность стейкхолдеров способствует развитию и росту бизнеса.

В Stakeholder concept, предложенной R. Edward Freeman, корректная оценка и составление плана управления заинтересованными лицами невозможно без предварительного анализа. По моему опыту, гораздо важнее теории личные связи, опыт и инсайдерская информация, но ими обладают лишь единицы. А потому начинаем с теории анализа — она включает три важных шага.

Поиск заинтересованных субъектов. Изучаем процессы, выполняем перепись всей задействованных субъектов. Выявить их можно, ответив на несколько очевидных вопросов:

• Кто нам может помешать?
• Кто больше всех заинтересован в успешном завершении работы?
• В чем интерес заказчика? Исполнителя? Подрядчика? Администрации?
• Есть ли у будущего продукта прямые конкуренты?
• Какие подразделения вовлечены в процесс разработки?

Оценка влияния и важности. Каждый заинтересованный субъект получает персональную оценку степени влияния и важности. Обычно она зависит от места в иерархии управления предприятием и выполняемой роли. Например, инвестор — важная и влиятельная фигура, но он опосредованно заинтересован в проекте. Простой дизайнер — менее влиятельная и важная фигура в целом, но его влияние на результаты проекта будет сильнее, чем у инвестора. Это важно понимать.

Выбор стратегии взаимодействия. Менеджмент разрабатывает стратегию взаимодействия с заинтересованными лицами. Действия по управлению стейкхолдерами проекта будут зависеть от ситуации, целей, возможностей менеджера и психологического портрета заинтересованного лица.

Допустим, у проекта есть маркетолог. Он специалист своего дела и в значительной степени влияет на проект. Но его лояльность «ниже плинтуса» — он уверен, что руководство губит проект, его предложения не получают достаточного отклика. Если он уйдет, за ним уйдет вся команда маркетинга.

Цель: повысить лояльность маркетолога.

Стратегия: создать ощущение важности для руководства.

Инструменты: привлечь руководителя и проекта и через него признать усилия маркетолога. Предложить дать ему большу свободы в части принятия решений.

Когда заинтересованные субъекты определены, необходимо описать каждого из них. Проще всего это сделать с помощью таблицы, в которой разбить строки по значимым для анализа критериям. Так вы получите что-то вроде реестра стейкхолдеров с индивидуальными характеристиками по каждому, но в контексте общей разбивки. Вот, смотрите.

Если основательно поработать с такой таблицей, вы сможете детально изучить заинтересованных субъектов и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым. Таблица поможет своевременно находить и купировать возможные проблемы, исключать риски для проектной работы и повышать вовлеченность заинтересованных лиц.

Карта — это инструмент визуализации. Она помогает определить, как менеджер или проектный руководитель могут влиять на заинтересованного субъекта. В центре карты лидер — проект-менеджер или руководитель группы, иной представитель управления. На расстоянии от него в разных областях рисуют объекты — это заинтересованные лица. Карта помогает понять, насколько близкой стейкхолдеры к лидеру.

На карте 3 зоны:

1. Зона полномочий. В нее входят субъекты, которые в непосредственном подчинении лидера и которые обязаны выполнять его распоряжения. Это члены команды, работники компании, иные подчиненные лица
2. Зона прямого влияния. Сюда входят субъекты, прямо не подчиненные лидеру, но регулярно взаимодействующие с ним в силу служебного положения или наличия взаимовыгоды. Например, заказчик, подрядная организация, поставщик
3. Зона опосредованного влияния. Сюда включают субъектов, на которых лидер вообще не влияет. Руководство компании-заказчика, надзорный орган, медиа, конкурирующая фирма

Выявленных заинтересованных субъектов размещают в соответствующие круги.

Чтобы не путаться, объекты на карте соединяют с лидером линиями разной толщины — в зависимости от зоны, в которой находится субъект. Например, субъекты в зоне полномочий — тройная линия, а в зоне прямого влияния — двойная.

Построив карту, вы столкнетесь с огромным количеством объектов на ней. Поэтому дальше в дело вступает экспертная оценка: менеджер анализирует параметры важности заинтересованных субъектов и исключает тех, взаимодействие с которым не оказывает сильного влияния.

Степень важности определяют по двум критериям:

1. Степень поддержки/противодействия. Субъект получает оценку в диапазоне от -5 (активное противодействие) до +5 (очень сильная поддержка)
2. Степень влияния. Субъект получает оценку в диапазоне от 0 (отсутствие влияния) до 5 (максимальное влияние). Обычно менеджеры сразу исключают с карты субъектов с нулевым влиянием. Это не совсем правильно. Иногда субъекты с нулевым влиянием, но максимальной степенью поддержки, оказываются полезны

Классическая визуализация заинтересованных сторон с оценками. Она помогает вовремя увидеть угрозы, планировать взаимодействие стейкхолдерами и оценивать степень поддержки. Такая себе наглядная карта союзников и врагов.

Чтобы определить тактику влияния на различные категории заинтересованных субъектов, менеджеры рисуют специальную матрицу. Для этого каждую группу интересантов оценивают по системе координат «Важность-влияние». Важность показывает степень заинтересованности субъекта в результатах команды. Влияние — роль стейкхолдеров и вес их голоса при принятии проектных решений.

Оцениваем каждого субъекта по этой системе координат и в зависимости от оценки размещаем его аватар в нужной ячейке матрицы. Например, субъект одновременно важен и влиятелен, он попадает в ячейку «Хорошие отношения». А если важен, но не влиятелен — в «Защиту».

Матрица заинтересованных сторон.

С каждой группой своя тактика работы:

• «Мониторинг» — субъекты с высоким влиянием и низким интересом. Это источники риска, поэтому за ними нужно постоянно наблюдать и держать под контролем
• «Низкий приоритет» — слабо вовлеченные субъекты с низким уровнем воздействия. Они ничего не решают, поэтому не требуют пристального внимания
• «Защита» — субъекты с высокой вовлеченностью и отсутствием влияния. Они нуждаются в защите интересов, потому что сами ничего не решают
• «Хорошие отношения» — субъекты, с которыми нужно дружить. Они вовлечены и влиятельны. Задача менеджера: сделать так, чтобы эти люди не потеряли интерес

1. Stakeholder — это лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части. Правильное определение stakeholder помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых зависит итоговый результат
   
2. Есть разные типы стейкхолдеров — по степени влияния, способу взаимодействия, сфере интересов. Чтобы строить стратегию взаимодействия с заинтересованными субъектами, важно их правильно классифицировать
3. Мало просто определить стейкхолдеров — ими нужно грамотно управлять. Согласно Stakeholder Concept, от удовлетворенности стейкхолдеров напрямую зависят результаты проекта
4. Для управления заинтересованными субъектами есть специальные инструменты — таблицы-реестры, карты и матрицы. Они помогут грамотно проанализировать степень влияния стейкхолдера и разработать стратегию взаимодействия с ним